Systematische Kommunikations-verhinderung und der Preis den man dafür zahlt

Soziales System der Oranisation

Das Intranet dient eigentlich dem Austausch von Informationen innerhalb der Organisation. Häufig passiert es jedoch, dass keine wirkliche Kommunikation stattfindet. Das Problem ist bekannt?

Höchstwahrscheinlich liegt es am System! Nein, nicht am IT-System, sondern am sozialen System der Organisation.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Ich war gerade mal wieder im Intranet unterwegs und las einen Artikel zu den Unternehmenswerten, die dort verkündet wurden. 

Hmm, dachte ich mir, Werte zu verkünden ist ja ohnehin wirkungslos. Werte entstehen im Angesicht des jeweiligen Kontexts. Werte werden nicht verkündet, sie sind einfach da. 

Dass der Post aber so gar keine Reaktion hervorrief, wunderte mich dann doch. Nun konnte man in den Kommentaren ohnehin nicht allzu viel Aktivität beobachten. Ganz selten gab es vielleicht mal ein Lob, meistens aber nichts. Kritik oder kontroverse Diskussion suchte man vergeblich. 

Ich konnte nicht anders und musste etwas dazu schreiben. Also schrieb ich sachlich, dass diese Werte nichts mit meiner täglichen Realität zu tun hätten und man außerdem Werte ja nicht diktieren könne, dass führe im besten Fall zu Heuchelei. 

Mein Kommentar blieb der einzige.

Etwa zwei Wochen später wurde ich von meinem Vorgesetzten auf meinen Kommentar angesprochen. Er hätte ihn ja überhaupt nicht gelesen aber sein Vorgesetzter hätte sich bei ihm gemeldet, er solle doch mal mit mir reden.

Es ist fast schon ironisch, dass genau in dieser Situation die tatsächlichen Werte der Organisation beobachtet werden können. Wenn in eurem Intranet die meistbesuchte Seite also auch die Speisekarte der Kantine ist und keiner die Kommentarfunktion benutzt, dann liegt es vermutlich am sozialen System. 

Naivität und echte Gefahr:

Nun kann man mir natürlich eine gewisse Naivität unterstellen. Vermutlich hätte ich mir ja denken können, dass ich irgendeine Reaktion hervorrufe und es eben einen Grund für die ausgebliebenen Kommentare gibt. Man könnte auch der Unternehmensleitung eine gewisse Naivität vorwerfen, Werte einfach in einem Intranet-Post zu veröffentlichen. Letztlich ist es aber unbedeutend, weil die wahre Gefahr eine ganz andere ist.

Die fehlende Kommunikation im Intranet ist natürlich nur ein Symptom. Es zeigt aber, dass in der Organisation gewisse Dinge eben nicht gesagt werden dürfen. Wenn die Organisation eine Diktatur ist, die sich in einem Umfeld ohne Dynamik bewegt, dann ist das auch überhaupt kein Problem. Die meisten Organisationen bewegen sich aber in einem dynamischen Umfeld.

Ein Ausflug in die aktuelle Serienlandschaft:

In der Mini-Serie „Chernobyl“, welche seit einigen Monaten durch die Decke geht – unter anderem wegen der realistischen Darstellung der Werte zu jener Zeit – fragt der Protagonist zu Beginn: „What is the cost of lies?“ und beantwortet die Frage mit „(…) the real danger is that if we hear enough lies, then we don’t recognise the truth at all.“

Natürlich wird in der Serie nicht „die Wahrheit“ dargestellt – Wahrheit, Lüge und Realität sind häufig genug eine Frage der Perspektive – und natürlich gibt es bei einer Serie allerlei dramaturgische Kunstgriffe. Was allerdings eindrucksvoll beschrieben wird, ist welche katastrophalen Konsequenzen sich ergeben können, wenn Kommunikation durch das soziale System verhindert wird. Die Heuchelei führte in Tschernobyl letztlich zu einer nuklearen Katastrophe.

Und was hat das mit einer Organisation zu tun?

Die Eingangsfrage der Serie und deren Antwort frei übertragen auf Organisationen: 

Was ist der Preis dafür kritische Stimmen nicht mehr zu hören? Das – weil die kritischen Stimmen verstummen – die Realität nicht mehr wahrgenommen werden kann.

Ab einer gewissen Größe zerfallen Organisation in Zentrum und Peripherie. In einer dynamischen Umgebung schlagen die alltäglichen Probleme in der Peripherie auf, dort lernt die Organisation. 

Wird die Kommunikation ins Zentrum behindert, z.B. weil man eben nicht widersprechen darf, lernt das Zentrum nichts mehr. Die „oben“ verstehen nicht mehr was die „unten“ tun und umgekehrt – die Kommunikation wird weiter erschwert. 

Das Zentrum ist aber auf die Information aus der Peripherie angewiesen sonst verdummt letztlich die ganze Organisation. 

Auf Dauer führt dies zum Zusammenbruch des Systems auf die eine oder andere Weise. Meist weil sich die Organisation vom Kunden immer weiter entfernt und letztlich dessen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen kann. Die Kernschmelze für eine Organisation.

Was darf man in eurer Organisation sagen? Was darf man nicht sagen? Und was passiert, wenn sich jemand nicht an die inoffiziellen Spielregeln hält? Probiert es doch mal aus, dann könnt ihr die tatsächlichen Werte der Organisation beobachten.

Auf Wiedersehen V&S – Einmal NewWork und zurück

Der Entschluss steht fest, ich werde V&S verlassen. Es geht „zurück“, zurück in die Industrie.

Nun wird es darum gehen, die gewonnen Erkenntnisse und Denkmodelle als Teil eines Unternehmens und nicht als externer Berater umzusetzen. Gemeinsam täglich lernen, experimentieren und die gesamte Organisation immer weiter leistungsfähiger machen. Das reizt mich an der neuen Aufgabe enorm.

Als Geschäftsführer in einem produzierenden, mittelständischen Familienunternehmen, die Veränderung getragen und getrieben von den Eigentümern selbst. Für mich die idealen, vielleicht sogar notwendigen Voraussetzungen für eine derartige Aufgabe. Und schon sind wir beim ersten Thema. In welcher Position kann man eine derartige Veränderung wirklich treiben. Widerspricht es nicht den agilen Prinzipien (oder welchen Prinzipien für mehr Autonomie und vernetztem Arbeiten auch immer) auf einen Posten / Titel zu bestehen. Sollte dies nicht direkt die erste Veränderung sein? „Hallo, mein Name ist Fabian, hättet Ihr Lust mit mir eine geile Organisation zu gestalten…“ Ein aktiver Verzicht auf eine Machtposition also!?

In einem Unternehmen, welches bisher hauptsächlich hierarchisch organisiert war, sind es aber zuerst die „Mächtigen“ die den Kontext am stärksten beeinflussen können. Vor allem wenn die Kontextveränderung „Abgabe von Macht“ ist. Welche Erkenntnisse und Denkmodelle werde ich mitnehmen? Eindeutig zu viele um diese in einem Blogartikel zusammenfassen zu können. Müsste ich die drei für mich relevantesten zum Thema Selbstorganisation nennen, wären es diese:

1. Selbstorganisation braucht Ausrichtung – Warum tun wir das? Und: Wo geht die Reise hin?

2. Selbstorganisation braucht Struktur – Wie organisieren wir unsere Zusammenarbeit? Wie gehen wir an Sachen ran?

3. Nur unter gefühlter Sicherheit kommen Menschen ins Handeln – Wer stiftet Zuversicht, Mut und gibt Energie?

Am Ende bleibt mir nur meine Dankbarkeit auszudrücken, für alles was ich bei V&S gefunden habe:

  • Lernen
  • Wachsen
  • Sinn 
  • Freunde

Danke dafür

Fabian

Ach ja, am Ende unserer Blogs beschreiben wir ja immer ein Experiment:

Bewirb dich bei V&S, es lohnt sich! Willst Du wissen wie es ist bzw. war, melde dich jederzeit bei mir 😉

Verantwortung – greift zu, es ist genug für alle da

Wer kennt die nicht:
„Aber da ist doch die Verantwortung ganz klar geregelt!“
„Da muss man halt jetzt einfach mal Verantwortung übernehmen!“
„Da will ich zuerst die Verantwortung geklärt haben!“
„Das liegt ganz klar nicht in meinem Verantwortungsbereich!“
„Wir müssen uns einfach gegenseitig mehr zur Verantwortung ziehen!“

Bei einem unserer Kunden habe ich mit einer Vertriebsmannschaft zusammengearbeitet. Nun ging es um die Frage, wie man mit einer sich abzeichnenden potenziellen Marktentwicklung umgehen soll. Also konkret, ob das Team Zeit und Ressourcen in die Bearbeitung dieser möglichen Chance investieren soll. Auf meine Frage, was sie denn nun machen, kam wie aus der Pistole geschossen: „Das ist doch ganz klar, nicht unsere Verantwortung“.
Zuerst habe ich mit den üblichen Parolen geantwortet: „Da müsst Ihr Verantwortung übernehmen. Geht in die Führung wenn Ihr an die Chance glaubt…bla bla bla…“. Aber so richtig hilfreich war mein Beitrag nicht. Viel schlimmer noch, es passierte einfach nichts. Das Unternehmen hat am Ende eine mögliche Chance vergeben bzw. keine bewusste Entscheidung getroffen. Nicht weil Ideen fehlten. Nicht aus fehlender Motivation. Nicht wegen fehlenden Mitteln. Schlichtweg weil anscheinend eine gegenseitige Verantwortungsübernahme – Erwartung existierte. Ich hatte allerdings auch nicht das Gefühl, dass die Gruppe die Verantwortung nicht gerne übernommen hätte.

Von außen betrachtet ist es fast unglaublich. Die Manager wollten, dass das Team Verantwortung übernimmt. Das Team hatte eine klare Meinung und Ideen was nun zu tun wäre. Aber: „ES IST NICHTS PASSIERT!“

Diese Situation hat mich nicht mehr losgelassen. Warum wurde keine Verantwortung übernommen?

Meine Überlegungen in 3 Stufen:

Denkstufe 1 – Was ist Verantwortung?

„Verantwortung“ ein Wort das wir ständig verwenden und etwas was wir ständig von unseren Mitmenschen fordern. Ich habe dann ein Experiment gemacht und versucht eine griffige Definition aufzuschreiben. Ergebnis – Es ist mir nicht gelungen! Mein erster Entwurf war unpräzise, lang und wahrscheinlich schlicht falsch.
Auch die Literatur und Gespräche mit Kollegen, Freunden und die Suche im Netz haben mich nicht zufrieden gestellt. Vieles davon war mir entweder zu abstrakt oder, ähnlich meiner eigenen Definition, zu unpräzise.
Nach einigen Versuchen und Reflektion mit Benno Löffler kam folgendes heraus:

„Verantwortlich ist die Person oder Gruppe, welche sich bei Handeln oder Untätigkeit kritisieren lassen muss.“

Diese Definition beschreibt zwar nicht was Verantwortung ist, aber aus unserer Sicht was Verantwortung bewirkt. Also eine Art Auswirkung wenn man sich Verantwortung „eingefangen“ hat. Mir persönlich gefällt der Satz deshalb so gut, weil er 2 Hauptmerkmale herausstellt:

1. Handeln und Untätigkeit – also auch wenn nichts unternommen wird stehe ich in der Verantwortung
2. Das Feedback – ich spüre also die Auswirkung und bekomme Feedback in Form von Kritik (gerne auch positive Rückmeldung)

Denkstufe 2 – Wie bekommt man Verantwortung?

Ich verwende hier gerne die Metapher des Geschenks. Eine Organisation bekommt viele Geschenke, ständig. Ein Kundenauftrag, ein Maschinenausfall, das neue Produkt des Wettbewerbers und so weiter. Man könnte diese auch „Ereignisse, die das Unternehmen nicht schadlos ignorieren kann“ nennen. Oder noch kürzer Probleme oder Herausforderungen.

Das Geschenk landet nun also beim Unternehmen und wird in Empfang genommen. Wie das so mit Geschenken ist, freut man sich.

Eine Kollegin (nennen wir sie Caroline) wollte schon immer Verantwortung haben. Freut sich und greift zu. z.B. durch die Formulierung eines konkretes Vorschlags zur Lösung des Problems und die Absichtserklärung der Durchführung. Zu diesem Zeitpunkt hat Caroline die Verantwortung übernommen, sie hält das Geschenk in den Händen. Für alle sichtbar (hoffentlich).

Denkstufe 3 – Wie behält man Verantwortung?

Dazu möchte ich eine V&S-interne Geschichte erzählen. Bei einem unserer Team-Meeting, sprach ich mich für die Neuauflage unserer Homepage aus.
Ich hatte auch direkt Vorschläge im Gepäck was man aus meiner Sicht anders machen sollte. Gerne wollte ich mich um dieses Thema kümmern.

Einige Monate später, beim nächsten Teammeeting, wurde ich angesprochen wie denn nun der Stand bei der Neuauflage der Homepage sei.
Ich erklärte, dass ich kundenprojektbedingt nicht dazu gekommen bin. Nun raten Sie mal was die Reaktion war?

Richtig, Kritik!

Zuerst hat mich die das geärgert. Denn aus meiner Sicht, war meine Auslastung in der Zeit extrem hoch und ich hatte entschieden, dass die Kundenprojekte ganz klar vorgehen würden.

Aber nach genauerem überlegen und reflektieren, habe ich verstanden was gerade passiert. Es ging natürlich nicht um den Vorwurf der Faulheit. Es ging um die Tatsache, dass ich mir das Geschenk geschnappt hatte, meine Kolleginnen und Kollegen sich auf mich und die Erledigung der Aufgabe verlassen hatten. Nun wäre es richtig und wichtig gewesen anzuzeigen, dass ich (alleine) es nicht wie besprochen oder erhofft schaffen werde.

Der springende Punkt für mich ist, denjenigen mit dem Verantwortungsgeschenk die Auswirkung bei Handeln oder eben Untätigkeit spüren zu lassen.
Dann und nur dann bleibt die Verantwortung bei der jeweiligen Person.

Das Experiment:
Macht Verantwortung transparent. Die nächsten vier Wochen zeigt ihr öffentlich (an einem Entscheidungsboard o.ä.) wer sich welches Geschenk genommen hat. Nun reflektiert Ihr gemeinsam, was nötig ist, um die Geschenke auszupacken und zu erledigen.
Sollten sich Geschenke genommen werden, ohne diese auszupacken – gibt es wertschätzendes aber klares Feedback.

Winterschool – Ein Erlebnisbericht

Von Carolin Diekmann

Gerade bei V&S angefangen und direkt ab zur WinterSchool Neuer Maschinenbau 2019, was für eine intensive Einarbeitungsphase! Für mich als „Die Neue“ im Beraterkreis von V&S war das jährliche Event gleich aus mehrfacher Sicht ein Highlight zum Auftakt des Jahres. So hatte ich die Gelegenheit viele spannende Menschen aus der Industrie kennenzulernen und gleichzeitig einen Überblick über Schwerpunktthemen von V&S zu bekommen. Und jetzt, nachdem ich ein paar Tage Zeit hatte, um all die spannenden Themen und Informationen zu verarbeiten, darf ich meine Eindrücke mit euch teilen. Was hat mich besonders beeindruckt, was ist mir in Erinnerung geblieben? Alles! Okay, das ist vielleicht etwas übertrieben, so gut ist mein Gedächtnis leider nicht, aber eins ist sicher, die Mischung aus Inhalten und Atmosphäre machen die WinterSchool zu einem besonders einprägsamen und ganzheitlichen Erlebnis. Aber der Reihe nach. Dieses Jahr lockte die WinterSchool mit Themen rund um Agilität, Selbstorganisation und Innovation. Alles Schlagworte, an denen heutzutage kein Weg vorbeiführt. Aber warum? Einstieg in die Thematik lieferte ein Impulsvortrag zum Thema Überraschungen. Wie beeinflussen unerwartete Ereignisse unser tägliches Arbeiten, unsere persönliche Entwicklung und die Planbarkeit von Unternehmen? Was bedeutet noch Planbarkeit, wenn sich unser Arbeitsumfeld ständig und sprunghaft ändert? Agile Unternehmen scheinen mit Volatilität besser umgehen zu können, aber woran liegt das? Die vielfältigen Gründe und die Wege damit umzugehen wurden an drei Tagen ausführlich bearbeitet.

Wer sich im Vorfeld noch nicht intensiv mit diesen Themen befasst hatte, wurde durch einige theoretische Beiträge über die Charakteristika von Teams auf Höchstleistungsniveau (Studie bei Google von Amy Edmondson Google Studie Link), die Entwicklung von Lean zu Agile und die Grundlagen des CCPM abgeholt.
In Planspielen zu SCRUM und ConWIP erlebten wir am eigenen Leib, wie sich Druck durch Aufträge, wachsende Bestände und Zeitdruck anfühlt und welche Möglichkeiten es gibt, diese Belastung auf die Arbeitsabläufe zu verringern. Den Transfer von spielerischer Theorie zu gelebter Praxis schafften die mitreißenden Beiträge der Referenten von Bosch Packaging, Knoll Maschinenbau GmbH, Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH und Trumpf GmbH (an dieser Stelle ganz herzlichen Dank an Eberhard Weiss, Jürgen Waldmann, Christian Spohn, Reiner Köttgen, Alfred Tenner und Dr. Peter Herrmann).

SCRUM-Planspiel oder ”Wie man erwachsene Menschen dazu bekommt mit Feuereifer Luftballons aufzupusten und Kartenhäuser zu bauen”
Und wie gehen wir weiter, wenn wir Bestehendes optimiert haben? Klar, neue Produkte müssen her, am besten komplett vernetzt, um dem allgemeinen Drang der Digitalisierung standzuhalten. Marius Jeskulke und Jonas Gottschalk von grandcentrix zeigten uns, dass die alte Ausrede „das Konzept ist gut, aber um das zu Programmieren braucht es Jahre“ wohl nicht mehr greift. Leider sehe ich mich nicht in der Lage die Details wiederzugeben, aber die Quintessenz war: Denkt euch ein spannendes Produkt aus, überlegt euch, was es alles können soll und für den Rest gibt’s eine Lösung! Zumindest für die Kollegen von grandcentrix!

Eine weitere Möglichkeit zur Produktentwicklung wurde durch die Vorstellung des digitalen Zwillings durch Marlene Eisenträger und Sebastian Möser vom IFF Magdeburg aufgezeigt. Entwicklungsarbeit kann so sehr viel schneller greifbar gemacht werden, ein absolut spannendes Konzept!
Wie eine geeignete Organisationsform für diese Arbeitsweisen aussehen kann, zeigte uns Romina Pace von der allsafe GmbH. Als Person, die in einem selbstorganisierten Unternehmen großgeworden ist und die sich nie mit so unangenehmen Dingen wie Machtgefälle und Entscheidungsgewalt herumschlagen musste, konnte sie uns auf sehr eindringliche Art klarmachen, dass es diese Hierarchiemuster auch gar nicht benötigt. Agilität lebt von schnellen Entscheidungen, die in der Basis getroffen werden. Somit bieten selbstorganisierte Teams einen hervorragenden Nährboden für Methoden wie SCRUM. Und im Umkehrschluss bleiben Methoden ohne diese Grundlage auch lediglich Methoden. Ihre volle Wirkung entfalten sie erst mit dem richtigen Kontext, den nur die Organisation schaffen kann.

Zeit, um noch einmal in Sich zu gehen, über Gelerntes nachzudenken, sich in Kollegen oder Weggefährten einzudenken und -fühlen bot sich in der letzten Session zu Social Energy mit Ulf Brandes. Er lud uns ein unsere eigenen Denkmuster und die unserer Mitmenschen zu erforschen und zu verstehen und sich gelegentlich auch mal wieder auf unser Bauchgefühl zu verlassen. Empathie ist eben doch deutlich mehr als esoterischer Hokuspokus und ermöglicht uns ein wohlwollenderes Miteinander. Da dies absolut unerlässlich für die neuen Formen des Arbeitens sind, schloss dieser Part die arbeitsreichen Tage auf äußerst stimmige Art und ließ mich und vielleicht auch noch den ein oder anderen nachdenklich und gleichzeitig sehr zufrieden zurück.
Wenn ich das alles aufschreibe, wird mir erneut bewusst, wie viel ich in diesen drei Tagen gelernt habe. Von den spannenden Gesprächen abseits der Agenda will ich gar nicht erst anfangen! Eins ist sicher, das schreit nach Wiederholung!

Experiment
Ganz klar: Mitmachen! Noch steht das Programm für die WSNM 2020 nicht fest, aber wer sich mit agiler Transformation und allem was damit zusammenhängt, beschäftigen und austauschen möchte, ist herzlich eingeladen! Anmeldungen gehen direkt an Nicole Tietz (tietz@v-und-s.de).

Ein Jahr ohne Chef – wenn ich das gewusst hätte

Update 27.11.2018:

Inzwischen gibt es diesen Artikel auch als Podcast: V&S – Podcast

Zusätzlich durfte ich mit Katharina Staudinger von intrinsify me über das Thema sprechen. Auch dazu gibt es einen Blog und eine Podcast Folge:
intrinsify me – BLOG / Podcast

Vor genau einem Jahr habe ich aus der Industrie zu V&S gewechselt. V&S ein Beratungshaus, dass selbstorganisiert, also ohne formelle Hierarchie arbeitet. Ich fand die Idee von Anfang an spannend, ich war begeistert von den Ansätzen. Diese andere Art miteinander zu arbeiten müsste doch so viele Probleme lösen – so dachte ich. Jetzt nach einem Jahr ist es Zeit ein gnadenloses (Zwischen-) Resüme zu ziehen.

Wenn ich gefragt werde wie es denn nun sei in „so einem Laden“, ziehe ich inzwischen folgenden Vergleich heran. Als mein Bruder (beste Grüße an dieser Stelle) mir davon erzählte wie es ist Kinder zu haben, habe ich zwar die Worte gehört und es inhaltlich auch sicherlich verstanden, gefühlt habe ich es aber erst als meine Tochter auf der Welt war. „Das Leben mit Kind ist dann ein anderes!“ so meinte er damals. Ich nickte – verstanden hatte ich es aber zu diesem Zeitpunkt nicht wirklich.

So ähnlich ist es mit einem selbstorganisierten Unternehmen. Man stellt es sich irgendwie anders vor. Irgendwie romantischer. Irgendwie einfacher. Andererseits gibt es eben diese Momente und Erlebnisse die es nur dort gibt. Vielleicht sogar nur dort geben kann. Man schafft gemeinsam Dinge, die alleine niemals möglich gewesen wären. Es entstehen Dinge die man niemals hätte Planen können, wie mit Kindern eben.

Generell kann ich von folgenden Fehlannahmen berichten die ich getroffen hatte:

1. Es gibt keine Hierarchie mehr
2. Alles Gänseblümchen, Hopsalauf und Kuschelkurs
3. Ab jetzt macht man alles zusammen und gemeinsam
4. Alles wird leichter

Hierarchie:
Vielleicht war es einfach naiv. Aber um ehrlich zu sein hatte ich gar nicht viel darüber nachgedacht, wie das denn nun sei mit der Hierarchie. Aber inzwischen kann ich sagen, „die ist nicht einfach weg!“. Die findet sich, sie ergibt sich auf natürliche Art und Weise. Das ist eben der kleine aber entscheidende Unterschied. Bedingt durch Erfahrung, vermuteter Kompetenz aber auch basierend auf der „Geilheit“ der Ideen ergibt sich die Rangfolge in der Gruppe. Für jemanden der es gewohnt war, dass er automatisch den Takt vorgeben darf (durch die formelle Macht im Organigramm) war das durchaus gewöhnungsbedürftig. Nein, eigentlich war es SAU-HART. Nach einer gewissen Zeit, nennen wir sie die Schockphase, stellt sich aber auch eine gewisse Gelassenheit ein. Denn plötzlich ist es vollkommen ok manchmal “keinen Plan” zu haben, nicht alle Blicke richten sich automatisch auf den Ranghöchsten.

Gänseblümchen:
Dadurch ist es aber eben mitunter auch hitzig. Die Diskussionen sind intensiv, fachlich und sachlich wird gestritten. Ist das Team nicht reif, ist das nicht zu machen. Da bin ich mir ziemlich sicher. Aber wer denkt, dass Leute in selbstorganisierten Unternehmen im Hopsalauf über die Gänge hopsen und Gänseblümchen im Haar tragen liegt vollkommen falsch. Ich war 18 Jahre in einem Industrieunternehmen mit klarer Hierarchie – Inhaltlich gestritten habe ich aber noch nie so hart wie bei V&S! Das funktioniert aber nur durch blindes Vertrauen im Team. Ähnlich wie es bei Eltern – Kind Beziehungen ein Urvertrauen geben muss.

Gemeinsam:
Wenn es keinen Chef mehr gibt, dann scheint der natürliche Reflex der Konsens zu sein. Spannend wird es wenn man – wie so oft – nicht einer Meinung ist. Nun werden Meinungen ausgetauscht in der Hoffnung, dass die anderen doch endlich verstehen mögen wie genial der eigene Gedankengang ist. Diese Haltung haben dann oft beide Seiten. Das Ergebnis: stammtischähnliche Szenen. Man trifft sich, tauscht Meinungen aus, es ist auch irgendwie spannend aber Lösungen gibt es meistens nicht. Egal – Morgen trifft man sich ja wieder.
Ein Ausweg kann das eigene Handeln sein, auch wenn es Kollegen gibt die anderer Meinung sind. Dumm wäre es nur, aus Bequemlichkeit sich diese anderen Positionen nicht mehr anzuhören.
Als ich selbst mal wieder in einer Meinungs-Austausch-Schleife gefangen war, wieß mich Benno mit den freundlichen Worten “Du wartest auf eine Segnung durch die Hierarchie – die bekommst Du nicht!” auf diesen Umstand hin.
Das tat weh, war für mich aber der Weckruf “zu machen”.

Und jetzt ist alles leichter?
Nein, auf keinen Fall. Aber das ist glaube ich die falsche Frage. Man sollte uns und unser System eher an den Ergebnissen messen. Sind Kunden zufrieden? Arbeiten wir gerne dort? Sind wir innovativ?

JA, ABER SOWAS VON!

Vielleicht könnte man es so zusammenfassen:
Freiheit kostet Energie, Einsatz und Eigeninitiative und Engagement. Aber in Freiheit entstehen große Dinge.

Das Experiment:
Bewirb dich bei V&S und mach mit. Wir suchen Leute!!!!

Selbstorganisation und andere Gemeinheiten

Diese Folge gibt es auch als Podcast: Podcast – Folge 3

Kennst Du das? „Wenn der / die oben doch mal entscheiden würde“ oder das Gegenmodell „wenn die unten doch endlich mal Verantwortung übernehmen würden“. Oft der Startpunkt um generell über das Managementmodell der Organisation nachzudenken.

Denkt man an Selbstorganisation und Organisationen ohne (formelle) Hierarchie so müsste dies doch der Befreiungsschlag für gehemmte Mitarbeiter sein. Meine Erfahrung war allerdings etwas anders, und zwar so:

Starten wir mit den üblichen Vorurteilen:
1. Wenn es keinen Chef gibt macht jeder was er will
2. Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben
3. Agil ist super, aber einer muss manchmal den Ton angeben sonst wird ewig gelabert und am Ende nichts entschieden

Trotzdem war ich als Führungskraft für Entscheidungen auf möglichst niedriger Hierarchiestufe. Mehr noch, war ich ein Chef der Selbstverantwortung eingefordert hat. Manchmal lief das wirklich gut, vor Allem dann hat es mir gefallen, wenn das Team die Entscheidungen genau so getroffen hat wie ich es selbst auch gemacht hätte – aber eben ohne mich!

Bei anderen Problemstellungen bin ich schier wahnsinnig geworden, nicht nur weil offensichtlich (aus meiner Sicht) so klare Fehlentscheidungen getroffen wurden, sondern auch weil das Team aus unerfindlichen Gründen einfach nicht zu einem Konsens (ja ich weiß…..!) zu kommen schien. Nicht selten bettelte das Team gefühlt nach einer Entscheidung von oben – was ich selbstverständlich als Beweis für meine Notwendigkeit deutete.

Im Nachhinein muss ich zugeben, dass mir nicht bewusst war, was meine Forderung nach Selbstorganisation für jeden Einzelnen bedeutete, und wie unfair die Forderung ohne die richtigen Rahmenbedingungen war. Dies wurde mit erst vor Augen geführt, als ich selbst in eine selbstorganisierte Unternehmung wechselte. Plötzlich war ich etwas orientierungslos und selbst auf der Suche nach „der Segnung von Oben“.

Nun war mir klar, wie wichtig der Rollenwechsel einer Führungskraft in einem agilem Umfeld ist. Oder anders, es geht um eine komplett neue Interpretation von Führung.
Es wäre meine Aufgabe gewesen a) Ein Team zu formen in dem genug Vertrauen herrscht um auch richtig streiten zu können b) Werkzeuge an die Hand zu geben, so dass Entscheidungen auch ohne „Segnung von Oben“ gefällt werden können und c) einen soliden Schutzraum für das Team bilden, so dass nicht von außen Entscheidungen und Aktionen durch Macht und Hierarchie wieder „eingefangen“ werden.

Der aufmerksame Leser stellt fest, dass die Frage #2 unbeantwortet blieb. „Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben“
Dies hat einen einfachen Grund: es war zu keiner Zeit ein Problem! Anscheinend hatte ich extremes Glück mit meinem Team. Es waren alles Menschen die ganz offensichtlich einen guten Job machen wollten und ihre Kollegen nicht hängen lassen. Es gibt Idealisten (wie mich) die überzeugt sind, dass dies sehr sehr schön aber auch eigentlich völlig normal ist. So lange, bis Organisationen dies (ungewollt) kaputt machen. Aber dazu ein anderes Mal mehr…….

 

Das Experiment:
Gibt es ein Team das selbstorganisiert arbeiten soll? (Du kannst dabei Vorgesetzter oder Teammitglied sein).
Prüfe doch gemeinsam mit deinen Kollegen / deinen Mitarbeitern ob die Punkte a-c gegeben sind. Wenn nein, versuche dies nachzuholen.

Über eure Erfahrungsberichte würden wir uns freuen.

Selbstgewähltes Gehalt – oh wie romantisch

Diesen Artikel kann man sich auch als Podcast anhören: V&S – Podcast
(auch bei iTunes – „V&S – Der Podcast“)

Wenn ich mein Gehalt selbst bestimmen könnte, dann ja dann…..So oder so ähnlich hat wahrscheinlich schon jeder einmal geträumt und in seiner Fantasie bereits in Luxusgüter investiert. Für mich ging dieser „Traum“ in Erfüllung (also das mit dem selbstgewählten Gehalt) – Das Ergebnis: 20% weniger als zuvor. Das Überraschende, es hat sich auch noch gut angefühlt.

 

Soviel ich will – geeeiiiil!

Was bisher geschah:
Ist es nicht komisch, da rackert man sein halbes Leben, um endlich diesen einen Posten zu bekommen, endlich „seine“ Leute zu haben, um dann feststellen zu müssen, dass sich irgendwie kein überschwängliches Glücksgefühl einstellen will.

 

 

Gehen wir die Checkliste nochmal durch:
– Position erreicht – CHECK
– Chef sein – CHECK
– Macht  – CHECK
– Firmenwagen – CHECK
– Gehalt – CHECK
– Miteinander für ein übergeordnetes Ziel arbeiten – FAIL
– Zufriedenheit / Glück / Erfüllung – FAIL

 

Jeder erfahrene Unternehmenslenker wird nun denken, „ja klar, von was träumt der denn auch? Das hätte ich Ihm vorher sagen können! Dafür bekommt er doch das angemessene Gehalt mit Schmerzensgeld-Anteil.“
Aber irgendwie wollte und konnte ich mich damit nicht abfinden. Und so kam das Unausweichliche – der Wechsel zu einer selbstorganisierten Organisation oder wie man heute dazu sagt NewWork. Garniert mit einem glaubwürdigen Eindruck, dass Alle an das Gleiche glauben und bereit sind dafür Alles zu geben.

 

Nachdem ich mich auch nach zwei Tagen Probearbeiten immer noch nicht davon abhalten lassen wollte zu dieser Gemeinschaft gehören zu wollen. Ging es also an die Aushandlung der  verschiedenen Rahmenbedingungen – unter anderem das Gehalt.
Ich kannte die Gerüchte, Geschichten und Überlieferungen der durchaus ungewohnten Findung des Entgeldes bei V&S. Jeder legt es selbst fest!

 

Dabei gibt es aber einige Spielregeln.
Spielregeln die aus meiner Sicht den Unterschied machen –

Schritt I – V:

 

I) Man erhält die Gehaltsliste aller Kollegen. Inklusive einiger Eckdaten um die Erfahrung und den Beitrag für das Unternehmen besser einschätzen zu können

 

II) Die Kollegen werden gebeten sich zu zwei Fragen Gedanken zu machen a) Was sollte der neue Kollege mindestens bei uns verdienen / was ist mindestens angemessen für seine Ausbildung / Erfahrung / Beitrag für das Unternehmen? b) ab welchem Gehalt sollte er unser Unternehmen besser verlassen / ab wann würde ich mich ungerecht behandelt fühlen? Die dadurch entstehende Punktewolke bekommt man im Anschluss ausgehändigt.

 

III) Die Übung II führt man für sich selbst durch a) was will ich mindestens / darunter mache ich den Job nicht b) bei welcher Angebotssumme von extern würde ich das Unternehmen wieder verlassen?

 

IV) Konsultation mit mindestens zwei Kollegen. Es werden die Gedanken, Bedenken, Überlegungen aber auch Gefühle geteilt.

 

V) E-Mail mit Entgeldsumme verfassen und absenden.

 

Warum habe ich nun 20% weniger als zuvor gewählt? Weil es fair und angemessen war!

 

 

Das Experiment:

 

Suche Dir einen Vertrauten / eine Vertraute (im Idealfall bereits in der eigenen Organisation, Ansonsten gerne Bruder, Schwester, Freund oder Bekannten – Wichtig ist, dass er deinen Job einschätzen können muss). Nun führt Ihr Schritt I-III durch und vergleicht die Ergebnisse. Solltet Ihr danach noch miteinander sprechen – diskutiert.