Das Unsichtbare an geiler Teamperformance: Arbeitsteilung bei Angst

Neulich durfte ich etwas Beeindruckendes erleben. Einen waschechten Unternehmer, der mir drastisch vor Augen geführt hat, wie Arbeitsteilung im Angesicht hoher Unsicherheit geht.

Erstmal die Geschichte
Es geht um Igor Haschke und seine Firma SCANSONIC. Bauen Systeme für das Laser- und Lichtbogenfügen sowie Laserhärten. Marie, eine Berater-Kollegin und ich waren im Februar zu Besuch da. Zufälliger Kontakt. Marie war hellhörig geworden, weil jemand erwähnt hatte: „Der Igor hat in seiner Firma alle Meetings abgeschafft. Krasser Typ.“ Also angerufen. Und er hat uns eingeladen, und durch die Firma geführt und erzählt von einer agilen Transformation. Davon, dass hier früher Abteilungen gearbeitet haben. Und jetzt Teams. Die Firma ist schnell gewachsen. Jetzt 250 Leute in Deutschland. Neu gebaut. Aber der nächste Bauplatz ist schon angedacht. Er zeigt uns die umgebauten Team-Räume. Größer sind sie jetzt, damit die Teams rein passen. Boards hängen an den Wänden. Und fiese Witze. Es wirkt, also ob die Leute die Post-Its wirklich nutzen. Vieles ist beeindruckend. Auch, dass die neue Dame am Empfang den Chef nicht erkennt. Er wirkt nicht wie der typische Chef. Im Gang hängt ne ‚agile strategy map‘ – ein sehr guter Überblick, über Ziele, Themen, Notwendigkeiten und Probleme mit unbekannten Lösungen. Sehr viel cleverer als stumpfe Zielentfaltung auf einzelne Personen und Abteilungen. Vieles in der Firma wirkt verspielt, ein wenig elegant, ein wenig schlampig, cool, normal, ungezwungen. In Summe: Lebendig.
Igor hat sich intensiv mit „der Theorie der Organisation“ beschäftigt und über seine eigene Rolle als Geschäftsführer und Eigentümer nachgedacht. Ein Weggefährte in der Position Geschäftsführer wollte den neuen Weg nicht ‚mitdenken‘. Nach einem Jahr inhaltlicher Diskussionen haben sich die Wege getrennt. Igor schaffte Klarheit: Trennung. Und dann hat er sich guten Rat geholt. Agile42. Wenn man deren Blog ließt, dann ist schnell klar: Könner.

Es scheint zu klappen. Agile Transformation aus dem Märchenbuch für Manager. Wir waren beeindruckt.

Fazit I – Mainstream 
Man könnte meinen, dass das schon den entscheidenden Unterschied ausmacht.
  1. Eigentümer will es.
  2. Eigentümer beschäftigt sich inhaltlich tief mit dem Thema und versteht sehr viele der wesentlichen Zusammenhänge
  3. alle hohen Führungskräfte, deren Weltbild, Werte und Menschenbild nicht passen, werden entfernt
  4. saugute Berater holen
  5. Training. Die wesentlichen Start-Interventionen gut vorbereiten
  6. schon während der Konzeptphase Freiwilligkeit und Selbstorganisation etablieren
  7. alte Machtstrukturen brechen – würdevoll (wenn es geht)
  8. Teams in der Anfangsphase mit viel Orientierung versorgen
  9. viel experimentieren

So einfach?

Fazit II – die Seele der Kultur 
Ich habe nach Erfolgen gefragt. Igor ist da seeehr zurückhaltend. Fast schon übertrieben selbstkritisch. Er meinte, man müsse das jetzt ein paar Jahre beobachten. Denn erst dann kann man sagen, wie sich das wirklich auf die Firma auswirkt. Denn fundamentale Veränderungen haben langsame Rückkopplungen und also ‚Spätfolgen‘. Er ist in der DDR aufgewachsen. Weiser Mann!  Er traut sich noch nicht, ein Fazit zu ziehen.
Dann habe ich ein wenig penetranter gefragt: Sind die Kunden-Projekte denn jetzt schneller oder nicht? Und dann hat er ne Geschichte erzählt, die hat mich umgehauen! Die geht so:
Es kam eine Anfrage rein. Ein Kunde wollte ein System von SCANSONIC entwickelt haben. Als Komponente für eigene Produkte: Werkzeugmaschinen im Automotive-Bereich. Die wurde auch gerade entwickelt.  Diese Neuentwicklung des Kunden sollte auf einer Messe der staunenden, potenziellen Kundschaft vorgestellt werden. Neuheit. Umsatz. Aber: Termindruck. Die Messe findet alle 4 Jahre statt. Und der Termin war schon in 15 Monaten.
Das zuständige Team untersuchte die Aufgabe und kam zu dem Fazit, dass 15 Monate kritisch seien. „Boah ist das eng!“ Es gab Diskussionen. Dann stellte Igor eine – vielleicht die entscheidende – Frage:
Igor: „Seid Ihr sicher, dass Ihr es nicht schaffen werdet?“
Team: „Nein natürlich nicht! Es gibt schon eine sehr gute Chance. Aber eben auch ein Risiko.“
Igor: „Ich seh das so: Wenn wir nicht anfangen, dann werden wir es nicht herausfinden.“
Team: „Und was tun wir, wenn wir scheitern?“

Igor: „Lasst das mal mein Problem sein.“

Igor hat den Kunden zu einer sehr offenen und intensiven Zusammenarbeit bewegt. Er hat Risiken kommuniziert – aber eben auch den Willen, mit allen Überraschungen konstruktiv umzugehen.

Endspurt: Ursprünglich wollte das Team drei Prototypen bauen vor der Messe. Es gab nur einen. 5 Monate vor Messetermin kam erneut Furcht vor dem Scheitern hoch. Sie waren bedrohlich hinten dran. Igor stellte erneut die selbe Frage und sagte dann sinngemäß: „Wenn Ihr noch nicht sicher seid, dass wir scheitern werden und noch eine deutlich höhere Chance seht, dass wir es (irgendwie) schaffen können: Lasst mich doch die Last des Restrisikos tragen. Lasst es uns versuchen. Seid Ihr dabei?“

Das Projekt war am Ende wild. Das ist ja klar. Trotzdem schnell. Ungewöhnlich schnell. Mit traditionellem Projektmanagement, einem ‚realistischen Plan‘ und der alten Abteilungsstruktur hätte man es wohl nicht einmal versucht.

Ergebnis: Es hat sich gelohnt. Sie waren auf der Messe.

Was kann man von Igor lernen? 
Wenn Teams sich volle Kanne und ohne Planabweichungs-Rechfertigungs-Druck-Prozesstheater den Mächtigen gegenüber auf das Wesentliche konzentrieren, dann kann Energie entstehen. Mut. Ungewöhnliche Lösungen. Echtes Miteinander.
Oder anders: Igor hat sich keine Sicherheits-und-Planungs-Illusion vom Team bauen lassen.

Viele Manager stellen die Frage anders: „Was müsst Ihr jetzt tun, damit ich sicher sein kann, dass ihr den Termin schafft? Bitte helft mir, den Termin und die Qualität abzusichern.“ Manche „agilen Manager“ sagen: „Wir stellen mit Scrum Ergebnisqualität und Termin sicher“. Das ist der Versuch, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln – und zwar für das eigene, gute Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Und obwohl die Illusion für den Manager entsteht, ist deshalb ja die Realität noch genauso riskant. Im Gegenteil. Zu frühe Entscheidungen und Planungen machen es eher schwer für das Team. Genau das erzeugt aber Verunsicherung auf der Arbeitsebene. Denn die müssen jetzt die Last der täglichen Ambivalenz tragen – also so tun, als liefe alles nach Plan, obwohl es offensichtlich nicht so ist.

Was ist also zu tun?

Wie auch immer eine Organisation es tut. Ober der Eigentümer oder ein Team diese Fähigkeit entwickelt: Die Angst vor dem Risiko muss arbeitsteilig so zerlegt werden, dass sie das Team nicht zu dysfunktionalem Absicherungs-Verhalten treibt. Und SCANSONIC ist ein schönes Beispiel, wie es gehen kann.

Das Experiment
Wenn Entwicklung oder Wertschöpfung in zunehmender Dynamik besser klappen soll, dann ist die Planungs-Illusion sehr hinderlich.
Der erste Schritt ist also: Planungs-Illusion entdecken. Das kann man in Meetings ganz gut. Jeder spürt das. Wenn man die Entwickler im Zwiegespräch fragt, dann können die das auch ganz gut beschreiben. Ist sie wirklich da? Wenn sie da ist, dann…
Schritt 2: Die Zusammenhänge und die Wirkung auf die Firma und die Wertschöpfung ergründen. Letztlich gilt es, ein Bild von den negativen Konsequenzen der Planungsillusion zu bekommen: Wie wirkt sich die gegenseitige Vorwurfshaltung und die Verklemmung aus? Was bewirkt die fehlende eigene Offenheit, das gegenseitige Misstrauen, die sehr späte Problem-Eskalation und der Zynismus? Hat das reale Auswirkugen auf die Nutzung von Chancen und die Verbesserung der Performance?  Viele Geschäftsführer haben genau dort einen großen Schmerz: Zu viel Abteilungsdenken. Zu wenig Engagement und Verantwortung. Wenn man den Zusammenhang zwischen Planungs-Illusion und dem Mangeln an guter Zusammenarbeit an Beispielen plausibel sichtbar macht, dann hat man große Chancen auf Nachdenklichkeit. Da die Planungs-Illusion fast immer vom oberen Management getrieben ist, kann sie auch nur dort hinterfragt und verändert werden.

Der dritte Schritt besteht folglich darin, den Beteiligten diese Zusammenhänge zu zeigen. Schreiben Sie die Zusammenhänge auf ein großes Stück Papier und bitten Sie um 2h Zeit bei Ihrem Chef. Erklären Sie ihm, welchen Verdacht, welche Indizien und welche Zusammenhänge sie sehen. Bitten Sie ihn, diesen Blog-Eintrag zu lesen. Oder den hier:

https://vunds-blog.de/was-haetten-sie-gerne-mehr-leistung-oder-mehr-gefuehlte-sicherheit/

Die meisten GFs sind kluge Menschen. Und deshalb verstehen die meisten das auch. Was das dann bewirkt? Das werden Sie sehen.

Danke Dir!

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