Schau mir in die Augen – Erfahrungen mit echter Augenhöhe

V&S Mitarbeiter befinden sich in einem Gesprächsraum

Über Augenhöhe hört man gerade viel. Es brauche Augenhöhe im Unternehmen für ein ehrliches, vielleicht sogar glücklicheres Miteinander zwischen Chefin und Mitarbeiter. Klingt ja auch toll: „Wir sind hier voll auf Augenhöhe!“ Lustigerweise hört man den Satz deutlich häufiger von Führungskräften als von Mitarbeitenden. Vielleicht, weil sich Augenhöhe schwieriger anfühlt, wenn man von unten nach oben gucken muss…

Versuchen wir doch mal der Sache auf den Grund zu gehen.

Ich bleibe bei der Bildsprache. Augenhöhe impliziert, dass wir auf einer Ebene stehen (Differenzen in der Körpergröße mal außen vorgelassen). Keine kann der anderen sagen, was sie zu tun oder zu lassen hat, keine hat Macht über das Handeln oder gar die Existenz der anderen. Dann können wir frei und ohne Angst vor Konsequenzen miteinander sprechen, kritisieren, Emotionen zeigen, nicht lachen, wenn die Gegenüber einen schlechten Witz macht. Im privaten Umfeld finden wir das genau so vor.

Und was passiert nun, wenn wir in den beruflichen Sektor blicken? Klar, wir sehen Organigramme, ein definiertes „Oben“ und „Unten“. Da könnte man sich jetzt achselzuckend abwenden und sagen, „Ja gut, da funktioniert das nicht, muss ja schließlich jemanden geben, die eingetragene Geschäftsführerin, Eigentümer oder Meisterin ist.“

Spannenderweise beobachte ich seit knapp einem Jahr, wie ein Unternehmen auch trotz einiger formaler Strukturen (Geschäftsführer, Partner) auf Augenhöhe funktionieren kann. Als ich zu V&S kam, wusste ich natürlich, wer der Geschäftsführer ist und auch, dass es Partner gab, aber gespürt habe ich davon nichts. Selbstverständlich gibt es eine gewisse Asymmetrie, schon allein auf Grund von Erfahrung, unterschiedlichen Wissensständen und individuellen Fähigkeiten. Der große Unterschied liegt wohl in der Abstinenz von Autorität und Macht. Es könnten sich ja durchaus aus der formalen Struktur Weisungsbefugnisse ergeben, jedoch werden diese praktisch nie genutzt.

Wozu auch?

Wir wollen gemeinsam das Beste für die Firma und damit für jeden Einzelnen erreichen. Das Ziel ist klar, der Weg kann nur durch die verschiedenen Fähigkeiten aller Kollegen und Kolleginnen beschritten werden. Und was passiert bei der täglichen Arbeit? Keine Aufgabenzuweisung, keine Regeltermine zum Status im Projekt, keine KPIs zur persönlichen Leistungsbewertung. Und trotzdem passiert all das natürlich trotzdem! Nur nicht notwendigerweise über die Hierarchie.

Aufgaben verteilen wir im Team, auch die Unliebsamen. Wir informieren uns gegenseitig über Fortschritte unserer Arbeit, entweder durch offene Transparenz oder mal schnell übers Telefon. Und selbstverständlich beobachten wir gegenseitig unsere Leistung, sprechen darüber, wenn mal eine Präsentation in die Hose gegangen ist und wenn an einigen Stellen noch Wissen nachgeholt werden muss. Und wenn persönliche oder fachliche Differenzen zum Dauerproblem werden und so Entscheidungsprozesse erschweren, dann müssen diese deutlich früher thematisiert werden. Denn auch diese Probleme führen zum Verlust der Augenhöhe. Diese Art der persönlichen Auseinandersetzung erfordert mehr vom Einzelnen. 

Die Aufgaben oder Rollen, die sonst bei einer klassischen Führungskraft liegen, teilen sich auf alle oder einzelne Mitarbeiter auf. Das bedeutet aber auch, dass Themen, die nur eine Person als wichtig empfindet, nicht von dieser „durchgedrückt“ werden können. Auch nicht von den Partnern oder dem Geschäftsführer. Über Macht kann ich keine Mitstreiter finden, mit guten Argumenten schon. Das fordert jeden, ohne Frage! Es bedeutet, dass ich selbst entscheiden muss, ob ein Vorschlag dem Unternehmen nützt oder schadet. Und, was vermutlich noch viel schwieriger ist, ich muss beurteilen, ob ein Vorschlag gesamtwirtschaftlich vorteilhaft ist, ohne lediglich meinen individuellen Nutzen zu betrachten.

Keine leichte Aufgabe, aber unbedingt notwendig, wenn in Krisensituationen schwere und unliebsame Entscheidungen getroffen werden müssen.

Die für mich wichtigste Haltung zum Erschaffen und Halten von Augenhöhe, neben der Bereitschaft zu schonungslosem Diskurs und dem Zurückstellen des Egos, ist sicherlich die Bereitschaft permanent Lernen zu wollen. Wer offen nach Hilfe fragt oder um Feedback bittet, macht sich im ersten Moment angreifbar, verletzlich. Das erfordert Mut und Größe, aber es öffnet die Tür für Erkenntnis und ehrliche, direkte Auseinandersetzung…auf Augenhöhe eben.

Das Experiment:

Beobachten und hinterfragen Sie sich und Ihr Team! Wie treffen wir Entscheidungen? Wer hat am Ende das letzte Wort? Werden alle Stimmen im Team gehört?

Und wenn Sie die Führungskraft sind: Wann hat Ihnen das letzte Mal jemand wirklich widersprochen?

Wie aus Ideen Innovation und Geld wird. Die 7 heiligen Schritte.

Ein Bikablo zum Thema "Wie aus Ideen Innovation und Geld wird. Die 7 heiligen Schritte."

Kleiner Scherz.
Aber es ist trotzdem denkbar, dass der Text hilft…

Wenn Innovation in ihrer Firma einfach nicht mehr klappt, dann stehen ihnen vermutlich mindestens eine von drei zentralen Hürden im Weg:

Hürde 1: Sie haben keine Innovations-Könner. Es gibt also niemanden, der brauchbare Ideen hat und andere anstecken kann. Das ist unwahrscheinlich, denn Ideen-Überschuss gibt es fast in jeder Firma. Die Frage ist also: Warum werden die Könner unsichtbar oder wirkungslos?

Hürde 2: Sie haben keine Innovations-Entscheider. Also formal schon. Aber faktisch entscheidet niemand, dass Ressourcen fokussiert und vielleicht vergeudet werden sollen. Denn: Echte Innovation ist ein riskantes Geschäft. Jeder fühlt, dass vieles erprobt werden muss. Und zwar ohne Gewissheit was wie wann funktioniert. Es geht also um riskante Entscheidungen.

Hürde 3: Sie leiden als Firma unter Unsicherheits-Kontroll-Illusion. Sie versuchen also, die unumgehbare Ungewissheit zu umgehen. Das führt dazu, dass Innovation schon in einem sehr frühen Stadium geplant, abgesichert und gemanaged wird. Man könnte sagen: Sie wird kaputt-verwaltet. Kein Mensch möchte das Risiko eingehen, etwas Unversprechbares zu versprechen. Oder anders ausgedrückt: Auch für die Innovation gilt: „No risk – no fun“. Das beschreibt die Situation von Organisationen, die auf Innovation angewiesen sind, ganz zutreffend.

Was kann man also denken oder gar tun?

1.) Verändern Sie den Kontext, das Milieu. Kontroll-Illusion loslassen. Das sind die Management-Praktiken und Selbstverständlichkeiten, die jeden Tag da sind. Und wirksam. Wir meinen nicht die Kultur… Also die „Summe der unentschiedenen Selbstverständlichkeiten“. Wir meinen die „entschiedenen Gepflogenheiten“. Also das, was man sofort entscheiden und verändern kann. Ein sehr plakatives Beispiel:

So denken wir hier Innovations-Klima…

Warum? Weil Du es kannst… Alle, die eine Idee haben und etwas innovatives auf die Beine stellen wollen um uns als Firma am Markt wirksamer zu machen, bekommen 50.000 EUR. Ohne Auflagen. Ohne Plan. Ohne Kontrolle. Spätestens, wenn die 50.000 EUR alles, dann holt Ihr Euch ein Gremium zusammen, um den Stand zu reflektieren. Das Gremium kann ein Veto einlegen. Und der Eigentümer kann ein Veto einlegen. Ansonsten geht es mit 100.000 EUR weiter. An dem Punkt können sich die Innovatoren privat beteiligen. Ab dann sprecht Ihr alle 3 Monate mit dem Eigentümer über einen eigenen Produkt-Bereich und über die nächsten Schritte. Du hast ein Zeitproblem? Das hat jeder… Löse es.

Kaufillusion zuerst. Jedes Innovations-Team hat die Pflicht, mit der Kundenperspektive zu starten. Versuche zuerst zu verstehen, ob der Kunde Deine Innovation kaufen wird – mit einer Kaufillusion. Mit möglichst wenig Aufwand und Risiko. Vielleicht braucht es dazu einen Prospekt. Oder eine Website. Oder eine 3D-Simulation. Oder eine Serviette und Verkaufstalent. Jedenfalls: Wenig entwickeln. Viel verkaufen. Viel und schnell durch Kommunikation mit Partnern, Kunden, Lieferanten und Experten Lernen.

Lerne beim Machen. Erprobe Dinge und beobachte. Bilde Hypothesen. Suche nach unbewussten Hypothesen. Sei selbstkritisch – und tu nicht so, als ob Du alles wüstest. Sonst lernst Du nichts… Deine Idee mag spitze sein. Aber Du wirst Dich in Details sehr oft irren. Schreib Deine Annahmen auf und teste sie – so schnell und preiswert es geht. Vergeude keine Zeit mit dem blinden Glauben an ungeprüfte, kritische Hypothesen. Sonst könnte es passieren, dass Du am Ende desaströs scheiterst. Besser ist es, Du scheiterst oft, klein und preiswert und am Anfang.

Würdevoll scheitern. Leute, die sich in neue Gefilde wagen, ohne zu wissen, welche Gefahren dort lauern, brauchen wir. Dabei kann man furchtbar auf die Schnauze fallen. Das nervt ohne Ende. Es ist zum Schreien. Trotz Engagement kein Erfolg. Das braucht starke Nerven. Wenn es passiert, dann hilft es sehr, wenn jemand kommt und einem auf die Schulter klopft. Oder beim Aufstehen hilft. Oder ein Bier ausgibt und mal zwei Stunden zuhört. Würdevoll scheitern ist die Basis für innovatives Verhalten. Wer bei uns Karriere machen will, der sollte zeigen, dass er etwas kann. Klar. Aber auch, dass die Lust, trotz Ungewissheit lernend zu handeln überwiegt – und die verständliche Angst vorm Scheitern besiegt.

Wissen hilft. Es hilft, sich z. B. mit Design-Thinking und Lean Startup zu beschäftigen. Training oder Lesen. Denn es gibt Leute, die haben entdeckt, dass gewisse Kommunikations-Muster und Verhaltensweisen immer wieder in schnell lernenden Teams zu beobachten sind. Niemand wird Dich zwingen oder drängen. Trotzdem: Alle 4 Monate machen wir einen Impuls- und Schnupper-Tag zu den Themen rund um Innovations-Arbeit. Schaut vorbei. Wenn Ihr merkt, dass es Zeitverschwendung ist: Geht einfach wieder. Bei Interesse: Bei Herren Schlaumeier melden.

Stellen Sie sich mal vor, was es bewirken würde, wenn Sie sowas im Management-Team beschließen würden und über 3 Jahre immer und immer wieder praktizieren. Bei der Mitarbeiter-Versammlung hinge es ausgedruckt und von den Eigentümern unterschieben an den Wänden. Es gäbe sichtbare Beispiele. Und die Eigentümer würden erklären, warum sie das tun…

Vermutlich müssten dann in Gesprächen mit dem GF oder dem Eigentümer solche Sätze fallen: „Selbstverständlich müssen wir Innovation suchen – also wir werden nicht sofort finden. Also machen Sie sich keine Sorgen: Scheitern ist ok. Wir in der GF haben auch schon viel erprobt. Und längst nicht alles hat funktioniert. Sie sind also in bester Gesellschaft. Wir brauchen beides: Leute, die absolut routiniert wie Uhrwerke funktionieren und solche, die neue Wege gehen, stürzen, sich wieder aufrappeln und schließlich ganz neue Gegenden entdecken. Uns ist klar, dass Budgets, Pläne und Vorgaben dort eher hinderlich sind… Trotzdem haben auch wir das Bedürfnis, zu verstehen, was vor sich geht – denn auch wir werden gefragt und wollen informiert sein. Also halten sie uns auf dem Laufenden – aber so, dass es für Sie passt.“

2.) Die Veränderung des Kontextes wird nach und nach die richtigen Leute anziehen. Diejenigen die Innovation wollen und können. Menschen mit Ideen und Tatendrang. Diese Innovations-Treiber ziehen andere Leute an. Und so entstehen Teams aus Willigen und Fähigen, Engagierten. Das wirkt sich auf die Ideen aus. Gemeinsam beim Handeln entstehen neue, bessere Ideen. Ganz ohne dass die Macht von Managern genutzt werden müssten oder Fremdbestimmte Pläne und Prozesse. Aber: Die Macht wird gebraucht, um einen stabilen Schutzraum zu stiften. Also die garantierten Grenzen der Handlungsfreiheit und würdevolles Scheitern.

3.) Macht wird gebraucht, um Ressourcen zu bündeln. Um Schutzräume zu stiften. Und um grundsätzliche Richtungsentscheidungen zu treffen. Es liegt auf der Hand, dass Innovation dann am besten gedeiht, wenn sie in den „strategischen Rahmen passt“ und den Werten der Eigentümer nicht widerspricht. Dafür darf dieser strategische Rahmen nicht zu eng sein – im Sinne eines langfristigen Maßnahmenplanes. Die Aufgabe der Mächtigen ist es, unternehmerisches Gespür für die Richtung zur Verfügung zu stellen, Ressourcen zu bündeln und Verzettelung zu verhindern.

4.) Innovations-Teams – also echte Teams, gestiftet von einem Könner mit Ideen – können dann selbst entscheiden, welche Werkzeuge sie erproben und nutzen. Es lohnt sich, diese „vorzuführen“ – aber die Entscheidung liegt im Team. Lean Startup, Design Thinking, Systems-Engineering. Oder eine Excel-Liste. Das Team darf erproben und verwerfen.

5.) Alle drei Monate sollte das Management das Innovations-Team um 1h Aufmerksamkeit bitten und die aktuellen Entwicklungen zum Thema Strategie, Jahresziele, aktuelle Notwendigkeiten zeigen. Einfach, damit das Team eine Chance hat, solche Einflüsse zu verarbeiten und zu reagieren. Sonst kommen früher oder später „die Eingriffe der Macht und der Kollaps der Team-Verantwortung“.

6.) Die Beseitigung innovationsfeindlicher Kommunikation und Management-Praktiken ist essentiell: „Bei allem was wir tun, sollten wir uns an den Grundsatz ‚first time right‘ halten. Auch bei Innovation stehen Effizienz und Planeinhaltung in unserem Unternehmen an oberster Stelle. Entscheidend sind Prozess-Disziplin und Transparenz. Fehler vermeiden wir durch Denken. Das verstehen wir unter Professionalität.“ Wenn solche Sätze fallen, dann sollte man sehr, sehr nachdenklich werden. Vermutlich gibt es dann „passende“ Management-Praktiken, die Innovation geradezu verhindern.

7.) Das ist ein Platzhalter. Etwas wichtiges findet sich immer. Firmenspezifisch. Zum Beispiel: Wir sind darauf vorbereitet, dass die Hälfte unserer Innovationsversuche nicht klappen. Das ist keine Schande. 9 von 10 Startups scheitern. Wir sind deutlich besser!

Das ist kein Rezept und keine Garantie. Trotzdem: Vieles davon hat sich so oder so ähnlich immer wieder im Zusammenhang mit echter Innovation gezeigt. Kausalität? Zufall? Beides nicht. Eher umgekehrt: Mit Kontroll-Wahn geht Innovation kaputt. Die destruktive Richtung funktioniert. Es gilt also insbesondere das Schädliche zu unterlassen. Das hilft schon ungemein. Und dann findet sich einen Weg passender, Kultur-verträglich Weg, um Freiheitsgrade zu öffnen, Energie zu erzeugen, strategische Richtung zu geben, Ressourcen zu bündeln um innovativ mit Ungewissheit umzugehen.

Über Bullshit – und was das eigentlich in der Arbeit verloren hat

Ein Buch, dass mich im letzten Jahr nachhaltig bewegt hat, ist David Graebers „Bullshit-Jobs“. Darin kritisiert er, dass wir in einer Zeit, in der doch eigentlich die banalsten Tätigkeiten längst automatisiert werden könnten, immer noch unsagbar viel Zeit und Arbeitskraft mit Aufgaben verschwenden, die absolut keine Wertschöpfung erzielen. Durch seinen ersten Essay im Frühjahr 2013 „Über das Phänomen von Bullshit-Jobs“ erhielt er unzählige Zuschriften von frustrierten Arbeitnehmern aus der ganzen Welt. Der gemeinsame Nenner „Ich habe einen Bullshit-Job!“. Der ein oder andere mag sich jetzt aus dem Fenster lehnen und sagen „Wärst du mal als Kind brav in die Schule gegangen und hättest was Ordentliches gelernt, dann hättest du jetzt nicht so einen Bullshit-Job“. Leider ist eine akademische Laufbahn kein Garant für eine sinnvolle Tätigkeit. Sie erspart zwar meistkörperlich harte Arbeit bei mäßigem Gehalt, aber vor dem trübsinnigen Starren in den PC-Monitor kann sie uns leider nicht bewahren. 

Graeber unterscheidet, etwas unorthodox, zwischen Scheiß-Jobs und Bullshit-Jobs. Vielleicht an dieser Stelle in kurzes Beispiel aus meinem früheren Berufsalltag: Während die Reinigungskraft ihre Arbeit zum Mindestlohn und zu Zeiten verrichtete, an denen alle anderen bereits Feierabend hatten, Mülleimer leerte und Flure wischte, habe ich mich als Projektingenieurin meist den ganzen Tag an meinen Rechner gelümmelt, den kostenlosen Kaffee getrunken und mich in Besprechungen über AutoCAD Zeichnungen und Excellisten mit meinen Kollegen unterhalten. Die Ergebnisse meiner Arbeit? Ich würde mal sagen, vorhanden, aber ausbaufähig. Wenn ich mal ein paar Tage krank war, fiel das nicht sonderlich auf. Drei Tage ohne Reinigungskraft? Apokalypse-ähnliche Zustände! Ich hatte also einen Job mit einem recht hohen Bullshit-Anteil. Die Reinigungskraft eher den vergleichsweise unterbezahlten Scheiß-Job.

Vielleicht ist das der Grund, warum mich das Thema so umtreibt. Es war ja nicht so, dass ich mich bewusst dazu entschieden hätte den ganzen Tag riesige Projektpläne zu erstellen, nur um zu erkennen, dass alle Meilensteine gerissen werden. Oder meine Urlaubsanträge in Papierform zu meinem Chef und danach zu seinem Chef zu tragen. Oder Vorlagen für Projektmanagement zu erstellen, die am Ende niemand benutzt hat. Die Organisation hat diese Dinge von mir erwartet und ich habe sie als gegeben hingenommen. Nur noch einmal zur Klarstellung: Nicht mein gesamter Job war abschaffungswürdig, aber einige Aspekte daraus definitiv. Lars Vollmer würde an dieser Stelle zwischen Beschäftigung (nicht wertschöpfend) und echter Arbeit unterscheiden. Sie vereinen sich zu den Jobs, die wir in Unternehmen überall vorfinden. Ich persönlich hatte von der echten Arbeit in meiner Wahrnehmung deutlich zu wenig. Meine Konsequenz war irgendwann die Kündigung.

Jetzt betrachte ich ähnliche Phänomene aus der Beratersicht und frage mich, warum Unternehmen damit immer noch so wahnsinnig viel Zeit verschwenden. Wir stolpern immer wieder über Abläufe und Prozesse, die weder auf den ersten, zweiten und manchmal noch nicht mal auf den dritten Blick wertschöpfend sind. Das sind Genehmigungsverfahren, die durch diverse Hierarchieebenen wandern und natürlich auch von allen „bearbeitet“ werden wollen. Das sind detailreiche Listen für Lastenhefte, bei denen schon zu Beginn klar ist, dass die Produkte so eh niemals gefertigt werden. Das sind Prozesse, die eigentlich automatisierbar wären, aber weil niemand sich die Zeit nimmt das System grundlegend zu überarbeiten, werden alle dazu verdonnert mit den Bugs zu leben. Das sind Besprechungen, in denen ein ganzes Bataillon an Hochkarätern am Tisch sitzen, um den Kunden zu beeindrucken, nicht aber um effektiv zu arbeiten. Ich bin mir ziemlich sicher, jedem fällt sofort eine ziemlich sinnfreie Aufgabe ein, die leider zum Arbeitsalltag gehört. Traurig eigentlich, denn diese sinnentleerten Tätigkeiten sind es, die Durchlaufzeiten in die Länge ziehen, Mitarbeiter frustrieren und die Organisation langsam im zähen Sumpf des Bullshits versinken zu lassen. 

Das Experiment:

Schaut genau hin! Was tue ich hier eigentlich? Wem dient diese Tätigkeit? Kann ich sie weglassen ohne, dass es wirklich auffallen würde? (Damit ist nicht gemeint, dass es dem Chef nicht auffällt, sondern dem Kunden 😉 ). Und wie sieht es im Team aus? Womit verbringt ihr eure Arbeitszeit? Wem ist mit den Tätigkeiten gedient? Sei schonungslos, miste aus oder überleg, wie du es besser machen kannst!

Und wer gerne einen kritischen Blick von außen zum Aufräumen braucht, wir stehen gerne zur Verfügung! Wir nennen das übrigens „Praktiken-Putz“!

Literaturempfehlung:

David Graeber – Bullshit-Jobs (https://www.klett-cotta.de/buch/Gesellschaft_/_Politik/Bullshit_-_Jobs/96701)

Lars Vollmer – Zurück an die Arbeit (https://larsvollmer.com/zurueck-an-die-arbeit/

Systematische Kommunikations-verhinderung und der Preis den man dafür zahlt

Soziales System der Oranisation

Das Intranet dient eigentlich dem Austausch von Informationen innerhalb der Organisation. Häufig passiert es jedoch, dass keine wirkliche Kommunikation stattfindet. Das Problem ist bekannt?

Höchstwahrscheinlich liegt es am System! Nein, nicht am IT-System, sondern am sozialen System der Organisation.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Ich war gerade mal wieder im Intranet unterwegs und las einen Artikel zu den Unternehmenswerten, die dort verkündet wurden. 

Hmm, dachte ich mir, Werte zu verkünden ist ja ohnehin wirkungslos. Werte entstehen im Angesicht des jeweiligen Kontexts. Werte werden nicht verkündet, sie sind einfach da. 

Dass der Post aber so gar keine Reaktion hervorrief, wunderte mich dann doch. Nun konnte man in den Kommentaren ohnehin nicht allzu viel Aktivität beobachten. Ganz selten gab es vielleicht mal ein Lob, meistens aber nichts. Kritik oder kontroverse Diskussion suchte man vergeblich. 

Ich konnte nicht anders und musste etwas dazu schreiben. Also schrieb ich sachlich, dass diese Werte nichts mit meiner täglichen Realität zu tun hätten und man außerdem Werte ja nicht diktieren könne, dass führe im besten Fall zu Heuchelei. 

Mein Kommentar blieb der einzige.

Etwa zwei Wochen später wurde ich von meinem Vorgesetzten auf meinen Kommentar angesprochen. Er hätte ihn ja überhaupt nicht gelesen aber sein Vorgesetzter hätte sich bei ihm gemeldet, er solle doch mal mit mir reden.

Es ist fast schon ironisch, dass genau in dieser Situation die tatsächlichen Werte der Organisation beobachtet werden können. Wenn in eurem Intranet die meistbesuchte Seite also auch die Speisekarte der Kantine ist und keiner die Kommentarfunktion benutzt, dann liegt es vermutlich am sozialen System. 

Naivität und echte Gefahr:

Nun kann man mir natürlich eine gewisse Naivität unterstellen. Vermutlich hätte ich mir ja denken können, dass ich irgendeine Reaktion hervorrufe und es eben einen Grund für die ausgebliebenen Kommentare gibt. Man könnte auch der Unternehmensleitung eine gewisse Naivität vorwerfen, Werte einfach in einem Intranet-Post zu veröffentlichen. Letztlich ist es aber unbedeutend, weil die wahre Gefahr eine ganz andere ist.

Die fehlende Kommunikation im Intranet ist natürlich nur ein Symptom. Es zeigt aber, dass in der Organisation gewisse Dinge eben nicht gesagt werden dürfen. Wenn die Organisation eine Diktatur ist, die sich in einem Umfeld ohne Dynamik bewegt, dann ist das auch überhaupt kein Problem. Die meisten Organisationen bewegen sich aber in einem dynamischen Umfeld.

Ein Ausflug in die aktuelle Serienlandschaft:

In der Mini-Serie „Chernobyl“, welche seit einigen Monaten durch die Decke geht – unter anderem wegen der realistischen Darstellung der Werte zu jener Zeit – fragt der Protagonist zu Beginn: „What is the cost of lies?“ und beantwortet die Frage mit „(…) the real danger is that if we hear enough lies, then we don’t recognise the truth at all.“

Natürlich wird in der Serie nicht „die Wahrheit“ dargestellt – Wahrheit, Lüge und Realität sind häufig genug eine Frage der Perspektive – und natürlich gibt es bei einer Serie allerlei dramaturgische Kunstgriffe. Was allerdings eindrucksvoll beschrieben wird, ist welche katastrophalen Konsequenzen sich ergeben können, wenn Kommunikation durch das soziale System verhindert wird. Die Heuchelei führte in Tschernobyl letztlich zu einer nuklearen Katastrophe.

Und was hat das mit einer Organisation zu tun?

Die Eingangsfrage der Serie und deren Antwort frei übertragen auf Organisationen: 

Was ist der Preis dafür kritische Stimmen nicht mehr zu hören? Das – weil die kritischen Stimmen verstummen – die Realität nicht mehr wahrgenommen werden kann.

Ab einer gewissen Größe zerfallen Organisation in Zentrum und Peripherie. In einer dynamischen Umgebung schlagen die alltäglichen Probleme in der Peripherie auf, dort lernt die Organisation. 

Wird die Kommunikation ins Zentrum behindert, z.B. weil man eben nicht widersprechen darf, lernt das Zentrum nichts mehr. Die „oben“ verstehen nicht mehr was die „unten“ tun und umgekehrt – die Kommunikation wird weiter erschwert. 

Das Zentrum ist aber auf die Information aus der Peripherie angewiesen sonst verdummt letztlich die ganze Organisation. 

Auf Dauer führt dies zum Zusammenbruch des Systems auf die eine oder andere Weise. Meist weil sich die Organisation vom Kunden immer weiter entfernt und letztlich dessen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen kann. Die Kernschmelze für eine Organisation.

Was darf man in eurer Organisation sagen? Was darf man nicht sagen? Und was passiert, wenn sich jemand nicht an die inoffiziellen Spielregeln hält? Probiert es doch mal aus, dann könnt ihr die tatsächlichen Werte der Organisation beobachten.

Auf Wiedersehen V&S – Einmal NewWork und zurück

Der Entschluss steht fest, ich werde V&S verlassen. Es geht „zurück“, zurück in die Industrie.

Nun wird es darum gehen, die gewonnen Erkenntnisse und Denkmodelle als Teil eines Unternehmens und nicht als externer Berater umzusetzen. Gemeinsam täglich lernen, experimentieren und die gesamte Organisation immer weiter leistungsfähiger machen. Das reizt mich an der neuen Aufgabe enorm.

Als Geschäftsführer in einem produzierenden, mittelständischen Familienunternehmen, die Veränderung getragen und getrieben von den Eigentümern selbst. Für mich die idealen, vielleicht sogar notwendigen Voraussetzungen für eine derartige Aufgabe. Und schon sind wir beim ersten Thema. In welcher Position kann man eine derartige Veränderung wirklich treiben. Widerspricht es nicht den agilen Prinzipien (oder welchen Prinzipien für mehr Autonomie und vernetztem Arbeiten auch immer) auf einen Posten / Titel zu bestehen. Sollte dies nicht direkt die erste Veränderung sein? „Hallo, mein Name ist Fabian, hättet Ihr Lust mit mir eine geile Organisation zu gestalten…“ Ein aktiver Verzicht auf eine Machtposition also!?

In einem Unternehmen, welches bisher hauptsächlich hierarchisch organisiert war, sind es aber zuerst die „Mächtigen“ die den Kontext am stärksten beeinflussen können. Vor allem wenn die Kontextveränderung „Abgabe von Macht“ ist. Welche Erkenntnisse und Denkmodelle werde ich mitnehmen? Eindeutig zu viele um diese in einem Blogartikel zusammenfassen zu können. Müsste ich die drei für mich relevantesten zum Thema Selbstorganisation nennen, wären es diese:

1. Selbstorganisation braucht Ausrichtung – Warum tun wir das? Und: Wo geht die Reise hin?

2. Selbstorganisation braucht Struktur – Wie organisieren wir unsere Zusammenarbeit? Wie gehen wir an Sachen ran?

3. Nur unter gefühlter Sicherheit kommen Menschen ins Handeln – Wer stiftet Zuversicht, Mut und gibt Energie?

Am Ende bleibt mir nur meine Dankbarkeit auszudrücken, für alles was ich bei V&S gefunden habe:

  • Lernen
  • Wachsen
  • Sinn 
  • Freunde

Danke dafür

Fabian

Ach ja, am Ende unserer Blogs beschreiben wir ja immer ein Experiment:

Bewirb dich bei V&S, es lohnt sich! Willst Du wissen wie es ist bzw. war, melde dich jederzeit bei mir 😉

Schurken… eine unbequeme Perspektive auf Augenhöhe

Derzeit gibt es viele Begriffe, die etwas zum Ausdruck bringen, was als Randbedinung für einen hohen Grad an Innovation und Komplexitäts-Bewältigung und also wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit gilt: agile, Augenhöhe, dienende Führung, föderales Management.
All diese Begriffe bringen auch ein „Anti-Pattern“ zum Ausdruck: Direktives, autoritäres, machtvolles Management wirkt in komplexen Umgebungen hinderlich auf die Wertschöpfung. Denn Selbstorganisation im Sinne von Verantwortung und Problemlösung wird gelähmt. Nun lässt sich die Wirkung von Macht formal mindestens in zwei Anteile zerlegen:

a) sie etabliert, benutzt und stabilisiert Denkmodelle, Strukturen, Rituale und Gestaltungs-Richtung: Zuschnitt der Abteilungen, Art der Budgetplanung, Ziele, Boni, Leistungsbeurteilung, Sitzordnung, Auswahl der Vorgesetzten, Karrierepfade, Prozesse, Gründe für fristlose Entlassungen, die GL-Montags-Sitzung mit dem Bericht aus den Abteilungen, etc, etc, etc. Alle diese beobachtbaren Artefakte haben großen Einfluss auf alle handelnden Personen einer Organisation und deren Verhalten und Zusammenarbeit.

Neben den formalen Strukturen schafft die Auswahl der mit formaler Macht ausgestatteten Personen einen zweiten, immensen Einflussfaktor:

b) die persönliche Wirkung der formal Mächtigen – also die persönliche Wirkung von Geschäftsführern, Vorständen, Werkleitern, Abteilungsleitern, Teamleitern oder anderer formaler „Vorgesetzten-Stellen. Es geht dort um die Wirkung der Person und aller Facetten ihrer Kommunikation auf die Gefühle und damit das Verhalten der Anderen. Und dabei geht es nicht um die Frage, wie dieser vorgesetzte Mensch „innen so ist und ob seine Absichten gut sind“. Es geht ganz banal um die Frage der Wirkung auf andere und also auf die Wertschöpfung. Die Geführten sind dabei alles andere als sachlich fair: Denn bei Kommunikation spielt die Sachebene nur eine untergeordnete Rolle. Alte Geschichte…

Verhalten der Vorgesetzten: Das A und O? Und jetzt kommt die große Hürde: Augenhöhen-Differenzen werden ja „von allen Beteiligten durch Beobachtung und Kommunikation konstruiert“. Ich kenne viele Geschäftsführer, die sich Widerspruch und Auseinandersetzung wünschen. Und trotzdem keine Widerworte bekommen. Wenn man die Leute fragt, dann sagen sie Sätze wie „dem zu widersprechen ist so lala… Denn manchmal macht der so krasse Gesten oder schaut so geringschätzend. Und gelegentlich wird er sogar laut… Das ist echt unangenehm. Deshalb halte ich mich ganz elegant zurück…“ Nun könnte man sagen: „der verhält sich wie ein Arschloch. Unfähig zu echter Führung, Augenhöhe oder Wertschätzung. Der muss sein Verhalten ändern… Denn mit seinem jetzigen Verhalten schadet er der Organisation.“

Andere Leute in einer anderen Firma würden vielleicht weniger stark reagieren. Und ganz lässig widersprechen. Wie dem auch sei: Die Forderung nach Augenhöhe geht meist in Richtung des Verhaltens der Vorgesetzten. Denn dort wird die Ursache von Augenhöhen-Differenzen beobachtet bzw. zugeschrieben. Müssen sich also die Vorgesetzten verändern? Ihr Verhalten anpassen? Oder die Geführten? Oder alle zusammen? Oder die Strukturen, damit der Chef-Effekt seine Wirkung erst gar nicht entfalten kann?

Schurken-Phänomen Es gibt Schauspieler, die werden immer und immer wieder in der selben Rolle besetzt: Schurke. Killer. Diktator. Moralische Drecksau. Warum? Weil sie offenbar auf andere Menschen so wirken. Und zwar auf den ersten Blick. Und auch auf den zweiten. Stereotyp. Gesicht. Mimik. Körpersprache. Körperbau. Blick. Ja was weiß denn ich… Irgendwie verkörpern sie etwas Fieses, Bedrohliches. Viele Manager sind einst in ihre Position gehoben worden, weil man genau das geschätzt hat, was sie ausstrahlen und verkörpern: Natürliche urwüchsige Autorität. Reduktion von Widerspruch durch schiere Präsenz von Entschlossenheit. Durchsetzungsfähigkeit. Ein Vorgesetzter, der in dieses Beobachtungs-Muster fällt, der hat mit Augenhöhe so seine Schwierigkeiten – selbst wenn er sich sehr darum bemüht: Solange die anderen ihm aufgrund der unterschwelligen Wahrnehmung etwas zuschreiben, was emotional zur Vorsicht mahnt, wird Augenhöhe schwierig. Also z. B. „Vorsicht! Der Typ wirkt gefährlich stark, unberechenbar und sehr aktiv. Er tut es zwar noch nicht. Aber es könnte jeden Moment geschehen. Es wird geschehen. Er wirkt zumindest so… Da sind ‚stilles Gehorchen oder Flucht‘ die besten aller Optionen.“ Bei Fritz B. Simon findet man diesbezüglich gute Hinweise. Offenheit und Integration aller kognitiven Perspektiven, psychologische Sicherheit, etc. kollabieren im Angesicht eines Mächtigen, der diese Wahrnehmung auslöst. In traditionellen Machtstrukturen setzt sich sehr wahrscheinlich die „Schurken-Zuschreibung“ durch. Das wiederum stabilisiert „abwartendes Verhalten bei den Mitarbeitern“. Schlicht und ergreifend weil es (gefühlt) die sichere Seite für die Mitarbeiter ist. Und dann bleibt dem Schurken gar nichts anderes übrig, als anzuweisen. Und das wiederum bestätigt ja nur die Zuschreibung…

Die Beobachter machen den Schurken zum Schurken.
Durch Zuschreibung.
Zugespitzt könnte man sagen: Die Wirkung des Vorgesetzten als Schurke kommt nicht aus dem Vorgesetzten, sondern aus den archaischen, emotionalen Zuschreibungen seiner Beobachter – also der Mitarbeiter, die eine emotionale Dauerbedrohung fühlen. Auf die Situation angesprochen sagen solche Chefs oft ganz erstaunt: “Aber ich mach doch gar nichts… Keine Abmahnung. Keine Entlassung. Keine Lauten Worte. Keine Demütigung. Nichts. Ich bin doch kein Arschloch… Was denken Sie denn von mir?” Seine Mitarbeiter schmunzeln dann nur oder sehen verlegen auf den Boden. Denn ihre Gefühle sagen etwas anderes…

Sollte man Schurken coachen? Nein! Aufhören!
Ein Einzel-Coach würde dem Schurken-Chef sagen, wie er sich besser verhalten kann.

Kann ein System lernen, gemeinsam besser zu funktionieren?
Wirkungsvoller ist es, dass das Gesamtsystem aus Vorgesetztem und Geführten erlebt, dass real erlebte Machtbalance funktionieren kann. Zentrale Hürde: Die Zuschreibung bei den Beobachtern sitzt fest und ist gar nicht mehr so leicht zu verändern. Auch die „einschüchternde“ Wirkung des Schurken – insbesondere die sehr persönlichen Kommunikationsmuster – sind nicht leicht zu verändern – wenn überhaupt. Denn die Schurken-Anmutung ist halt da… Was also tun?

Struktur statt Menschen ändern
Ein Vorgesetzter kann sich und allen Beteiligten eine „Lernumgebung zum Thema Augenhöhe“ bauen. Es geht nicht primär darum, dass der Vorgesetzte etwas lernt über sich, sondern dass die ganze Gruppe aus Führendem und Geführten etwas über sich als Gemeinschaft lernt indem es die gemeinsamen Kommunikations-Muster beobachtet, versteht und gemeinsam experimentell verändert. Das ist kein Coaching. Denn Coaching zielt auf das Bewusstsein und Verhalten Einzelner. Sondern Team-Entwicklung. Die zielt auf die gemeinsamen Kommunikations-Muster.

Experimente:

1 Freiheitsgrade klären
Meistens gibt es sehr unterschiedliche Auffassungen, wer was entscheiden soll. Der Chef denkt ‚die‘ sollten. Die andren denken, der Chef erwartet, dass er das zu entscheiden hat… Unsere Erfahrung ist, dass Delegation-Poker von Jurgen Appello dort unglaublich gute Dienste leistet. Hier gibt’s ein 25-Minuten-Video dazu. Wenn klar ist, wer was zu entscheiden hat und wenn diese Entscheidungsspielräume sehr weit gefasst und sehr klar sind, dann ensteht strukturelle Augenhöhe – die hat mit der persönlichen Wirkung des Chefs gar nichts mehr zu tun.

2 hilfreiches Feedback organisieren
Wer als Chef etwas lernen will über die Wirkung seiner Anstrengungen zu „mehr Augenhöhe, Autonomie und hilfreicher Verteilung von Entscheidungshoheiten“ der sollte fragen. Aber Vorsicht: Es ist eine naive Annahme, dass die Leute das doch ‚einfach sagen können‘. Anonymität hilft. Hier gibt’s ein paar Fragen, die man stellen könnte…

Literatur
Fritz B. Simon, Einführung in die Systemtheorie des Konflikts, S. 57 ff
Dort ist beschrieben, wie blitzschnelle (also emotionale) Wahrnehmung von Bedrohung durch Personen entsteht.

Meine persönliche „LEAN – Reise“

von David Weber

Von Brillen, Denkmodellen und Lean Management.

Tragen Sie eine Brille? Nein, nicht so eine, die man beim Optiker bekommt. Ich spreche von einer Perspektiven-Brille. Von Denkmodellen, die das Erkennen von bisher unbekannten Zusammenhängen ermöglichen. Ein Problem an Brillen ist, dass man gelegentlich meint, die eigene wäre die geilste überhaupt. Deswegen hier gleich ein wichtiger Hinweis: Ich erhebe nicht den Anspruch hier Wahrheit zu verkünden. Ich biete lediglich eine Brille an, zum Probetragen.

Wunderschöne rosarote Brillen.

Apropos Brillen: Zum Ende meines Studiums, als ich das erste Mal so richtig mit Lean in Kontakt kam, da hatte ich auch eine Brille auf. Eine rosarote Brille, und ja, ich dachte es wäre die einzig wahre. Schließlich war ich frisch verliebt. Ich kannte nur vier Buchstaben L—E—A—N. Wie wunderschön… mit LEAN würde die Welt eine bessere werden.

Die erste Ernüchterung.

Aber wie bei jeder neuen Liebe kommt die Zeit der Ernüchterung. Der Zeitpunkt, wenn die Realität mit voller Härte zuschlägt. Irgendetwas stimmte nicht mit LEAN. Es war seltsam. Im Kämmerlein, in der Theorie, war alles perfekt. Es hätte besser nicht sein können. Aber draußen in der Realität gab es viele Vorbehalte. Trotz der enormen Schönheit meiner neuen Liebe erlebte ich immer wieder, dass sich Menschen angeekelt abwendeten. „Wieder so eine Sau, die durchs Dorf getrieben wird…“, hörte ich. Was denn für eine Sau? Ich wollte dem auf den Grund gehen. Wie konnten sie nicht sehen was ich sah?

Die anderen Menschen sind zu blöd.

Für eine kurze, im Nachgang betrachtet, unrühmliche Zeit dachte ich: Die anderen sind einfach zu blöd. Sie sind blind für die Schönheit und man müsse die Erkenntnis notfalls erzwingen. Vorgesetzte: Zwingt die ungläubigen Schönheitsverächter. 

Zum Glück kam mir relativ schnell, dass es so einfach wohl nicht sein könnte. Aber was war es dann? Zumindest die rosarote Brille hatte ich zwischenzeitlich abgelegt.

Die Vorgesetzten und Lean Manager sind doof.

Der nächste Denkansatz war, dass die Vorgesetzten und Lean Manager es einfach falsch machten. Die Vorgesetzten unterstützten zu wenig und setzten Beschlüsse nur halbherzig um. Die Lean Manager wiederum arbeiten zu viel von oben herab, zu wenig mit den Kollegen auf dem Shopfloor und zu theoretisch. Lean nach dem Lehrbuch funktioniert einfach nicht.

Nicht nach Lehrbuch und mit den Menschen

Das Lean nach dem Lehrbuch nicht funktioniert, dass war mittlerweile klar. Aber wie dann? Wenn man die Menschen, die man mit Lean beglücken wollte, nur vom Nutzen überzeugen könnte… dann müsste es doch klappen. Es muss also ein echter Nutzen für die Beglückten her, nur dann kann es funktionieren… und siehe da, tatsächlich… der echte Nutzen bewegt zur Unterstützung und zum Engagement. Geht doch! 

Die Unterscheidung in Lean Philosophie und Lean Werkzeuge

Es gab da aber etwas, was ich nicht so recht benennen konnte. Ich umschrieb es als den Unterschied zwischen der Lean Philosophie und dem Lean Werkzeugkasten (5S, Kanban usw.). Mittlerweile kann ich deutlich besser erklären, was ich da gespürt habe, aber die Hierarchie-Management-wir-müssen-die-Leute-ins-Boot-holen und wenn-doch-nur-jeder-das-tun-würde-was-er-soll – Brillen machten es mir unmöglich zu erkennen, was mich störte. Es war ein diffuses Bild. Es löste einen Brechreiz in mir aus. Aber leider sah ich nur verschwommene Bilder – falsche Brille wie mir die „Optiker“ meines Vertrauens verrieten. (Danke dafür, meine geliebte V&S-Familie!)

Die Ernüchterung im Angesicht des Top-Managements

Obwohl ich weiterhin nur verschwommene Bilder sah – Philosophie und Werkzeugkasten Zeugs – war ich einigermaßen zufrieden. Echte Erfolge stellten sich ein und die konnten sich sehen lassen. Nun musste ich nur weiterarbeiten. Einfach alle Abteilungen einmal durcharbeiten, hier und da nochmal unterstützen… Puh… viel Arbeit, aber dann wäre sicher alles gut. Klar, hier und da gäbe es mal eine Änderung. Aber sonst… LEAN…geil…wunderschön. 

Doch dann gab es Entscheidungen „von oben“ und mit einem Schlag war teils monatelange Arbeit zerstört. So eine Scheiße, dieses verdammte Top-Management, treffen Entscheidungen ohne die Konsequenzen zu kennen oder sich dafür zu interessieren…

Die Veränderung macht alles kaputt!

Obwohl ich den Schuldigen nun gefunden hatte, passierte es immer wieder, dass durch äußere Veränderungen neue Lösungen nötig wurden. Die neuen Lösungen wurden aber nicht eigenständig entwickelt und umgesetzt, sondern das alte System zerfiel im Angesicht der neuen Herausforderungen in der Nutzlosigkeit. Die innere Dynamik des Systems konnte mit der äußeren nicht mithalten. Unsere Verbesserungen kamen immer erst ins Spiel wenn es schon kacke war. Warum wurden die Lösungen denn nicht selbstständig gefunden und adaptiert sobald dies notwendig wurde? Sind also doch die Menschen zu doof? War ich wieder am Anfang?

Die falsche Brille

Meine Brille – mein Denkmodell – war nicht die richtige um das Problem erkennen zu können. Modelle sind ja eh grundsätzlich falsch. Kein noch so ausgeklügeltes Modell entspricht der Wirklichkeit, sonst wäre es ja kein Modell. Die wichtige Frage ist deshalb: Hilft mir das Modell die Wirklichkeit in einem bestimmten Aspekt besser zu verstehen? Falls ja, dann taugt das Modell, es ist nützlich.

Der Kontext

Eine Firma ist ein soziales System. In sozialen Systemen gibt es Normen. Es gibt Verhaltensweisen, die akzeptiert und andere, welche nicht akzeptiert sind. Um Teil eines sozialen Systems bleiben zu können, muss man sich zu einem gewissen Ausmaß den Normen unterwerfen. Andernfalls springt das Immunsystem des Systems an. 

Nein? Dann empfehle ich ein Experiment: Meeting und Sauna, beides nichts außergewöhnliches. Jetzt einfach nur die Normen bzw. die Verhaltensweisen vertauschen. Ja! – nackt ins Meeting und mit dem Anzug in die Sauna. Und schon springt das Immunsystem des sozialen Systems an: Sie können doch nicht..!

Die meisten Menschen wollen sich entsprechend der sozialen Normen verhalten – um negativen Konsequenzen aus dem Weg zu gehen. Wenn sich Menschen dann auf eine gewissen Weise verhalten, dann meist weil der Kontext es Ihnen nahe legt.

Oder ganz platt: Wer Zäune um Menschen baut, der erhält Schafe und um ein vorbildliches Mitglied einer Schafherde zu sein, muss man vor allen Dingen eins sein: Ein Schaf!

Und was hat das jetzt mit Lean zu tun?

Steht man nun vor der Herausforderung die Firma verändern zu müssen, weil äußere Umstände dies notwendig machen, dann gilt folgendes:

Egal welche Appelle man ausspricht, egal welche „Initiativen“ man startet, egal ob der Lean Manager super oder scheiße ist, egal welchen „Change“ man einleitet, egal wie viele Schulungen man macht, egal ob man die Menschen „mitnimmt“, egal ob man es anweist oder einfordert und egal was man sonst noch tut: Eine tatsächliche Änderung kann sich nur einstellen wenn man das zugrundeliegende System verändert. Die Praktiken müssen sich verändern, dann gibt man der Kultur die Möglichkeit sich auch zu ändern. Wenn nicht – also wenn appelliert und angewiesen wird – erhält man Heuchelei. Die Menschen spielen das Geforderte. Sie spielen Lean-Theater, weil es die einzige Möglichkeit ist beidem gerecht zu werden, der Forderung nach Lean und dem Kontext der die wahren Verhaltensweisen im Unternehmen steuert. 

Ob eine Veränderung taugt, wird übrigens das Verhalten im neuen Kontext zeigen. Auch wenn es eine Weile dauern kann, bis die alten Verhaltensweisen abgelegt werden. Wichtig ist dabei: Kultur lässt sich nur beobachten und nicht kausal beeinflussen. Wenn man das versucht, ist Scheitern vorprogrammiert.

Gedankenexperiment: 

Welche Situationen kenne ich, in denen ich Theater spielen muss? Wie läuft das in Projekt-Reporting-Runden? Wie ist es mit Audits? Mit Budgetrunden? Mitarbeiterjahresgespräche? Und wie lief bzw. läuft das eigentlich bei der Einführung von Lean, Agil o.ä.?

Hier noch ein Link zu einem kurzen Video zum Thema Menschenbilder, Werte, Prinzipien und Praktiken von Benno Löffler: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6508251585636757506

Verantwortung – greift zu, es ist genug für alle da

Wer kennt die nicht:
„Aber da ist doch die Verantwortung ganz klar geregelt!“
„Da muss man halt jetzt einfach mal Verantwortung übernehmen!“
„Da will ich zuerst die Verantwortung geklärt haben!“
„Das liegt ganz klar nicht in meinem Verantwortungsbereich!“
„Wir müssen uns einfach gegenseitig mehr zur Verantwortung ziehen!“

Bei einem unserer Kunden habe ich mit einer Vertriebsmannschaft zusammengearbeitet. Nun ging es um die Frage, wie man mit einer sich abzeichnenden potenziellen Marktentwicklung umgehen soll. Also konkret, ob das Team Zeit und Ressourcen in die Bearbeitung dieser möglichen Chance investieren soll. Auf meine Frage, was sie denn nun machen, kam wie aus der Pistole geschossen: „Das ist doch ganz klar, nicht unsere Verantwortung“.
Zuerst habe ich mit den üblichen Parolen geantwortet: „Da müsst Ihr Verantwortung übernehmen. Geht in die Führung wenn Ihr an die Chance glaubt…bla bla bla…“. Aber so richtig hilfreich war mein Beitrag nicht. Viel schlimmer noch, es passierte einfach nichts. Das Unternehmen hat am Ende eine mögliche Chance vergeben bzw. keine bewusste Entscheidung getroffen. Nicht weil Ideen fehlten. Nicht aus fehlender Motivation. Nicht wegen fehlenden Mitteln. Schlichtweg weil anscheinend eine gegenseitige Verantwortungsübernahme – Erwartung existierte. Ich hatte allerdings auch nicht das Gefühl, dass die Gruppe die Verantwortung nicht gerne übernommen hätte.

Von außen betrachtet ist es fast unglaublich. Die Manager wollten, dass das Team Verantwortung übernimmt. Das Team hatte eine klare Meinung und Ideen was nun zu tun wäre. Aber: „ES IST NICHTS PASSIERT!“

Diese Situation hat mich nicht mehr losgelassen. Warum wurde keine Verantwortung übernommen?

Meine Überlegungen in 3 Stufen:

Denkstufe 1 – Was ist Verantwortung?

„Verantwortung“ ein Wort das wir ständig verwenden und etwas was wir ständig von unseren Mitmenschen fordern. Ich habe dann ein Experiment gemacht und versucht eine griffige Definition aufzuschreiben. Ergebnis – Es ist mir nicht gelungen! Mein erster Entwurf war unpräzise, lang und wahrscheinlich schlicht falsch.
Auch die Literatur und Gespräche mit Kollegen, Freunden und die Suche im Netz haben mich nicht zufrieden gestellt. Vieles davon war mir entweder zu abstrakt oder, ähnlich meiner eigenen Definition, zu unpräzise.
Nach einigen Versuchen und Reflektion mit Benno Löffler kam folgendes heraus:

„Verantwortlich ist die Person oder Gruppe, welche sich bei Handeln oder Untätigkeit kritisieren lassen muss.“

Diese Definition beschreibt zwar nicht was Verantwortung ist, aber aus unserer Sicht was Verantwortung bewirkt. Also eine Art Auswirkung wenn man sich Verantwortung „eingefangen“ hat. Mir persönlich gefällt der Satz deshalb so gut, weil er 2 Hauptmerkmale herausstellt:

1. Handeln und Untätigkeit – also auch wenn nichts unternommen wird stehe ich in der Verantwortung
2. Das Feedback – ich spüre also die Auswirkung und bekomme Feedback in Form von Kritik (gerne auch positive Rückmeldung)

Denkstufe 2 – Wie bekommt man Verantwortung?

Ich verwende hier gerne die Metapher des Geschenks. Eine Organisation bekommt viele Geschenke, ständig. Ein Kundenauftrag, ein Maschinenausfall, das neue Produkt des Wettbewerbers und so weiter. Man könnte diese auch „Ereignisse, die das Unternehmen nicht schadlos ignorieren kann“ nennen. Oder noch kürzer Probleme oder Herausforderungen.

Das Geschenk landet nun also beim Unternehmen und wird in Empfang genommen. Wie das so mit Geschenken ist, freut man sich.

Eine Kollegin (nennen wir sie Caroline) wollte schon immer Verantwortung haben. Freut sich und greift zu. z.B. durch die Formulierung eines konkretes Vorschlags zur Lösung des Problems und die Absichtserklärung der Durchführung. Zu diesem Zeitpunkt hat Caroline die Verantwortung übernommen, sie hält das Geschenk in den Händen. Für alle sichtbar (hoffentlich).

Denkstufe 3 – Wie behält man Verantwortung?

Dazu möchte ich eine V&S-interne Geschichte erzählen. Bei einem unserer Team-Meeting, sprach ich mich für die Neuauflage unserer Homepage aus.
Ich hatte auch direkt Vorschläge im Gepäck was man aus meiner Sicht anders machen sollte. Gerne wollte ich mich um dieses Thema kümmern.

Einige Monate später, beim nächsten Teammeeting, wurde ich angesprochen wie denn nun der Stand bei der Neuauflage der Homepage sei.
Ich erklärte, dass ich kundenprojektbedingt nicht dazu gekommen bin. Nun raten Sie mal was die Reaktion war?

Richtig, Kritik!

Zuerst hat mich die das geärgert. Denn aus meiner Sicht, war meine Auslastung in der Zeit extrem hoch und ich hatte entschieden, dass die Kundenprojekte ganz klar vorgehen würden.

Aber nach genauerem überlegen und reflektieren, habe ich verstanden was gerade passiert. Es ging natürlich nicht um den Vorwurf der Faulheit. Es ging um die Tatsache, dass ich mir das Geschenk geschnappt hatte, meine Kolleginnen und Kollegen sich auf mich und die Erledigung der Aufgabe verlassen hatten. Nun wäre es richtig und wichtig gewesen anzuzeigen, dass ich (alleine) es nicht wie besprochen oder erhofft schaffen werde.

Der springende Punkt für mich ist, denjenigen mit dem Verantwortungsgeschenk die Auswirkung bei Handeln oder eben Untätigkeit spüren zu lassen.
Dann und nur dann bleibt die Verantwortung bei der jeweiligen Person.

Das Experiment:
Macht Verantwortung transparent. Die nächsten vier Wochen zeigt ihr öffentlich (an einem Entscheidungsboard o.ä.) wer sich welches Geschenk genommen hat. Nun reflektiert Ihr gemeinsam, was nötig ist, um die Geschenke auszupacken und zu erledigen.
Sollten sich Geschenke genommen werden, ohne diese auszupacken – gibt es wertschätzendes aber klares Feedback.

Winterschool – Ein Erlebnisbericht

Von Carolin Diekmann

Gerade bei V&S angefangen und direkt ab zur WinterSchool Neuer Maschinenbau 2019, was für eine intensive Einarbeitungsphase! Für mich als „Die Neue“ im Beraterkreis von V&S war das jährliche Event gleich aus mehrfacher Sicht ein Highlight zum Auftakt des Jahres. So hatte ich die Gelegenheit viele spannende Menschen aus der Industrie kennenzulernen und gleichzeitig einen Überblick über Schwerpunktthemen von V&S zu bekommen. Und jetzt, nachdem ich ein paar Tage Zeit hatte, um all die spannenden Themen und Informationen zu verarbeiten, darf ich meine Eindrücke mit euch teilen. Was hat mich besonders beeindruckt, was ist mir in Erinnerung geblieben? Alles! Okay, das ist vielleicht etwas übertrieben, so gut ist mein Gedächtnis leider nicht, aber eins ist sicher, die Mischung aus Inhalten und Atmosphäre machen die WinterSchool zu einem besonders einprägsamen und ganzheitlichen Erlebnis. Aber der Reihe nach. Dieses Jahr lockte die WinterSchool mit Themen rund um Agilität, Selbstorganisation und Innovation. Alles Schlagworte, an denen heutzutage kein Weg vorbeiführt. Aber warum? Einstieg in die Thematik lieferte ein Impulsvortrag zum Thema Überraschungen. Wie beeinflussen unerwartete Ereignisse unser tägliches Arbeiten, unsere persönliche Entwicklung und die Planbarkeit von Unternehmen? Was bedeutet noch Planbarkeit, wenn sich unser Arbeitsumfeld ständig und sprunghaft ändert? Agile Unternehmen scheinen mit Volatilität besser umgehen zu können, aber woran liegt das? Die vielfältigen Gründe und die Wege damit umzugehen wurden an drei Tagen ausführlich bearbeitet.

Wer sich im Vorfeld noch nicht intensiv mit diesen Themen befasst hatte, wurde durch einige theoretische Beiträge über die Charakteristika von Teams auf Höchstleistungsniveau (Studie bei Google von Amy Edmondson Google Studie Link), die Entwicklung von Lean zu Agile und die Grundlagen des CCPM abgeholt.
In Planspielen zu SCRUM und ConWIP erlebten wir am eigenen Leib, wie sich Druck durch Aufträge, wachsende Bestände und Zeitdruck anfühlt und welche Möglichkeiten es gibt, diese Belastung auf die Arbeitsabläufe zu verringern. Den Transfer von spielerischer Theorie zu gelebter Praxis schafften die mitreißenden Beiträge der Referenten von Bosch Packaging, Knoll Maschinenbau GmbH, Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH und Trumpf GmbH (an dieser Stelle ganz herzlichen Dank an Eberhard Weiss, Jürgen Waldmann, Christian Spohn, Reiner Köttgen, Alfred Tenner und Dr. Peter Herrmann).

SCRUM-Planspiel oder ”Wie man erwachsene Menschen dazu bekommt mit Feuereifer Luftballons aufzupusten und Kartenhäuser zu bauen”
Und wie gehen wir weiter, wenn wir Bestehendes optimiert haben? Klar, neue Produkte müssen her, am besten komplett vernetzt, um dem allgemeinen Drang der Digitalisierung standzuhalten. Marius Jeskulke und Jonas Gottschalk von grandcentrix zeigten uns, dass die alte Ausrede „das Konzept ist gut, aber um das zu Programmieren braucht es Jahre“ wohl nicht mehr greift. Leider sehe ich mich nicht in der Lage die Details wiederzugeben, aber die Quintessenz war: Denkt euch ein spannendes Produkt aus, überlegt euch, was es alles können soll und für den Rest gibt’s eine Lösung! Zumindest für die Kollegen von grandcentrix!

Eine weitere Möglichkeit zur Produktentwicklung wurde durch die Vorstellung des digitalen Zwillings durch Marlene Eisenträger und Sebastian Möser vom IFF Magdeburg aufgezeigt. Entwicklungsarbeit kann so sehr viel schneller greifbar gemacht werden, ein absolut spannendes Konzept!
Wie eine geeignete Organisationsform für diese Arbeitsweisen aussehen kann, zeigte uns Romina Pace von der allsafe GmbH. Als Person, die in einem selbstorganisierten Unternehmen großgeworden ist und die sich nie mit so unangenehmen Dingen wie Machtgefälle und Entscheidungsgewalt herumschlagen musste, konnte sie uns auf sehr eindringliche Art klarmachen, dass es diese Hierarchiemuster auch gar nicht benötigt. Agilität lebt von schnellen Entscheidungen, die in der Basis getroffen werden. Somit bieten selbstorganisierte Teams einen hervorragenden Nährboden für Methoden wie SCRUM. Und im Umkehrschluss bleiben Methoden ohne diese Grundlage auch lediglich Methoden. Ihre volle Wirkung entfalten sie erst mit dem richtigen Kontext, den nur die Organisation schaffen kann.

Zeit, um noch einmal in Sich zu gehen, über Gelerntes nachzudenken, sich in Kollegen oder Weggefährten einzudenken und -fühlen bot sich in der letzten Session zu Social Energy mit Ulf Brandes. Er lud uns ein unsere eigenen Denkmuster und die unserer Mitmenschen zu erforschen und zu verstehen und sich gelegentlich auch mal wieder auf unser Bauchgefühl zu verlassen. Empathie ist eben doch deutlich mehr als esoterischer Hokuspokus und ermöglicht uns ein wohlwollenderes Miteinander. Da dies absolut unerlässlich für die neuen Formen des Arbeitens sind, schloss dieser Part die arbeitsreichen Tage auf äußerst stimmige Art und ließ mich und vielleicht auch noch den ein oder anderen nachdenklich und gleichzeitig sehr zufrieden zurück.
Wenn ich das alles aufschreibe, wird mir erneut bewusst, wie viel ich in diesen drei Tagen gelernt habe. Von den spannenden Gesprächen abseits der Agenda will ich gar nicht erst anfangen! Eins ist sicher, das schreit nach Wiederholung!

Experiment
Ganz klar: Mitmachen! Noch steht das Programm für die WSNM 2020 nicht fest, aber wer sich mit agiler Transformation und allem was damit zusammenhängt, beschäftigen und austauschen möchte, ist herzlich eingeladen! Anmeldungen gehen direkt an Nicole Tietz (tietz@v-und-s.de).