Ein Jahr ohne Chef – wenn ich das gewusst hätte

Update 27.11.2018:

Inzwischen gibt es diesen Artikel auch als Podcast: V&S – Podcast

Zusätzlich durfte ich mit Katharina Staudinger von intrinsify me über das Thema sprechen. Auch dazu gibt es einen Blog und eine Podcast Folge:
intrinsify me – BLOG / Podcast

Vor genau einem Jahr habe ich aus der Industrie zu V&S gewechselt. V&S ein Beratungshaus, dass selbstorganisiert, also ohne formelle Hierarchie arbeitet. Ich fand die Idee von Anfang an spannend, ich war begeistert von den Ansätzen. Diese andere Art miteinander zu arbeiten müsste doch so viele Probleme lösen – so dachte ich. Jetzt nach einem Jahr ist es Zeit ein gnadenloses (Zwischen-) Resüme zu ziehen.

Wenn ich gefragt werde wie es denn nun sei in „so einem Laden“, ziehe ich inzwischen folgenden Vergleich heran. Als mein Bruder (beste Grüße an dieser Stelle) mir davon erzählte wie es ist Kinder zu haben, habe ich zwar die Worte gehört und es inhaltlich auch sicherlich verstanden, gefühlt habe ich es aber erst als meine Tochter auf der Welt war. „Das Leben mit Kind ist dann ein anderes!“ so meinte er damals. Ich nickte – verstanden hatte ich es aber zu diesem Zeitpunkt nicht wirklich.

So ähnlich ist es mit einem selbstorganisierten Unternehmen. Man stellt es sich irgendwie anders vor. Irgendwie romantischer. Irgendwie einfacher. Andererseits gibt es eben diese Momente und Erlebnisse die es nur dort gibt. Vielleicht sogar nur dort geben kann. Man schafft gemeinsam Dinge, die alleine niemals möglich gewesen wären. Es entstehen Dinge die man niemals hätte Planen können, wie mit Kindern eben.

Generell kann ich von folgenden Fehlannahmen berichten die ich getroffen hatte:

1. Es gibt keine Hierarchie mehr
2. Alles Gänseblümchen, Hopsalauf und Kuschelkurs
3. Ab jetzt macht man alles zusammen und gemeinsam
4. Alles wird leichter

Hierarchie:
Vielleicht war es einfach naiv. Aber um ehrlich zu sein hatte ich gar nicht viel darüber nachgedacht, wie das denn nun sei mit der Hierarchie. Aber inzwischen kann ich sagen, „die ist nicht einfach weg!“. Die findet sich, sie ergibt sich auf natürliche Art und Weise. Das ist eben der kleine aber entscheidende Unterschied. Bedingt durch Erfahrung, vermuteter Kompetenz aber auch basierend auf der „Geilheit“ der Ideen ergibt sich die Rangfolge in der Gruppe. Für jemanden der es gewohnt war, dass er automatisch den Takt vorgeben darf (durch die formelle Macht im Organigramm) war das durchaus gewöhnungsbedürftig. Nein, eigentlich war es SAU-HART. Nach einer gewissen Zeit, nennen wir sie die Schockphase, stellt sich aber auch eine gewisse Gelassenheit ein. Denn plötzlich ist es vollkommen ok manchmal “keinen Plan” zu haben, nicht alle Blicke richten sich automatisch auf den Ranghöchsten.

Gänseblümchen:
Dadurch ist es aber eben mitunter auch hitzig. Die Diskussionen sind intensiv, fachlich und sachlich wird gestritten. Ist das Team nicht reif, ist das nicht zu machen. Da bin ich mir ziemlich sicher. Aber wer denkt, dass Leute in selbstorganisierten Unternehmen im Hopsalauf über die Gänge hopsen und Gänseblümchen im Haar tragen liegt vollkommen falsch. Ich war 18 Jahre in einem Industrieunternehmen mit klarer Hierarchie – Inhaltlich gestritten habe ich aber noch nie so hart wie bei V&S! Das funktioniert aber nur durch blindes Vertrauen im Team. Ähnlich wie es bei Eltern – Kind Beziehungen ein Urvertrauen geben muss.

Gemeinsam:
Wenn es keinen Chef mehr gibt, dann scheint der natürliche Reflex der Konsens zu sein. Spannend wird es wenn man – wie so oft – nicht einer Meinung ist. Nun werden Meinungen ausgetauscht in der Hoffnung, dass die anderen doch endlich verstehen mögen wie genial der eigene Gedankengang ist. Diese Haltung haben dann oft beide Seiten. Das Ergebnis: stammtischähnliche Szenen. Man trifft sich, tauscht Meinungen aus, es ist auch irgendwie spannend aber Lösungen gibt es meistens nicht. Egal – Morgen trifft man sich ja wieder.
Ein Ausweg kann das eigene Handeln sein, auch wenn es Kollegen gibt die anderer Meinung sind. Dumm wäre es nur, aus Bequemlichkeit sich diese anderen Positionen nicht mehr anzuhören.
Als ich selbst mal wieder in einer Meinungs-Austausch-Schleife gefangen war, wieß mich Benno mit den freundlichen Worten “Du wartest auf eine Segnung durch die Hierarchie – die bekommst Du nicht!” auf diesen Umstand hin.
Das tat weh, war für mich aber der Weckruf “zu machen”.

Und jetzt ist alles leichter?
Nein, auf keinen Fall. Aber das ist glaube ich die falsche Frage. Man sollte uns und unser System eher an den Ergebnissen messen. Sind Kunden zufrieden? Arbeiten wir gerne dort? Sind wir innovativ?

JA, ABER SOWAS VON!

Vielleicht könnte man es so zusammenfassen:
Freiheit kostet Energie, Einsatz und Eigeninitiative und Engagement. Aber in Freiheit entstehen große Dinge.

Das Experiment:
Bewirb dich bei V&S und mach mit. Wir suchen Leute!!!!

würdevoll scheitern

Neulich bei der Firma allsafe in Engen: Ein Verbesserungs-Team gibt auf… Darf das das? Ist das gut so? Oder sollte es gefälligst die Arschbacken zusammenkneifen und die Verbesserungsidee ins Ziel bringen?

Allsafe ist eine bekannte Firma. „Und Mittags geh‘ ich heim“ ist der Titel des Buches, das Detlef Lohmann, GF und Mit-Eigentümer der Firma, geschrieben hat. Die Firma macht kein High-Tech-Zeug. Keine New Work Digitalisierungs-Freaks. Wenig Generation Y. Also ganz normale Leute. Bodenständig. Sie machen Ladungssicherungssysteme und liefern auch einfache Teile an Automotive OEMs. Andere Firmen würde man mit diesem Produkt in Deutschland bemitleiden. Denn Hochlohn und Low-Tech: Geht das? Oder muss das nach China, Bangladesch oder Kambodscha um wirtschaftlich zu sein? Weit gefehlt: allsafe wächst seit 20 Jahren und hat ordentlich Ertrag. Wie geht das?

Grob gesagt: allsafe behandelt die Leute dort wie engagierte Erwachsene. Es gäbe viele Geschichten zu erzählen: Keine Stechuhren. Abteilungen ohne Abteilungsleiter. Einen Chef, der sich und allen anderen viel zutraut und abverlangt. Aber eben anders… Es gibt viele erstaunliche Details. Zum Beispiel das Vergütungsmodell, das nur Teamleistung belohnt und keine individuellen Zielvereinbarungen kennt. Viel zu viel für einen Blog. Deshalb soll es hier nur um ein Detail gehen: Wenn man sich die Architektur der Strategie- und Verbesserungsarbeit vor Augen führt, dann erahnt man, warum die Menschen dort gerne sind. Wer nun aber meint, man könne dort „happy people mady by Verwöhnung“ beobachten, der irrt sich gewaltig. Wenn man mit den Leuten spricht dann klingt das sehr nach „connected and satisfied people mady by Herausforderung“.

1.) Einmal im Jahr treffen sich erfahrene Leute (z. B. ehemalige Vorgesetzte – die jetzt immer noch Führungsarbeit machen, aber eben ohne formalen Rang) und beraten darüber, welche Probleme der Firma wohl am meisten unter den Nägeln brennen. Dort wird sehr konkret gesprochen. Beispiele:

  • Ein bestimmtes Produkt muss preiswerter hergestellt werden. Der Wettbewerber wird sonst zunehmend Marktanteile gewinnen.
  • Der administrative Durchlauf für bestimmte Vorgänge kann vollständig automatisiert werden. So könnten die befreiten Personen etwas hochwertigeres mit mehr Wertschöpfung machen.
  • Ein innovatives Produkt des Wettbewerbes bedroht den Markt X. Dort sollten wir einen Lösung entgegensetzen.

Was die dort nicht machen: ideologische Verbesserungs-Programme ersinnen. Also sie denken nicht „für die anderen“. Ihre Rolle ist es lediglich, die Energie der anderen und vor allem der Freiwilligen zu fokussieren.

2.) Diese strategischen Herausforderungen werden auf ein Blatt Papier geschrieben. Ohne Lösung. Vielleicht mit Lösungsidee.

3.) Selbstverständlich gibt es in der Wertschöpfung Probleme, die Geld kosten, den Kunden ärgern und die Mitarbeiter nerven. Auch solche Probleme landen nach Konsultation an der Wand. Ehrlich gesagt habe ich vergessen, wer darüber befindet, was an die Wand kommt und was nicht.

4.) Alle potenziellen Initiativen hängen im Flur. Öffentlich und für jeden in der Firma zugänglich.

5.) Jeder Mitarbeiter ist angehalten und aufgefordert, 20% seiner Zeit für Verbesserungsarbeit einzusetzen. Zwanzig. Einen Tag pro Woche.

6.) Jeder Mitarbeiter sucht sich aus, wo und wie er gerne bei Verbesserungsprojekten mitarbeitet.

7.) Niemand muss – aber jeder soll und darf. Es gibt also wenige, die sich nicht beteiligen. Diese werden nicht sanktioniert.

8.) Es geht dabei auch um Lernen und Verbundenheit. Man kann also auch in einem Thema mitmachen, einfach weil man verstehen will, was da in der anderen Abteilung geschieht.

9.) Im gibt es zwei Rollen: Projektteam-Mitglied und Projekt-Leitung. Man kann sich für die Projektleitung oder die Mitarbeit eintragen. Wer letztendlich welche Rolle übernimmt ist ein informeller Prozess, der vermutlich auf Ansehen, Zutrauen und freiwilliger Gefolgschaft beruht.

10.) Wie und wann das Projektteam seinen Fortschritt berichtet, bestimmt das Projektteam selbst. Die Erwartung des Eigentümers ist: Bitte haltet mich und die Anderen auf dem Laufenden. Das ist Eure Verantwortung.

11.) Wenn zur Lösung des Problems Geld gebraucht wird, dann wird zur Lösung des Problems Geld gebraucht. Die Verantwortung dafür übernimmt das Projektteam. Selbstverständlich konsultiert es dafür jemanden, der Überblick über die Finanzen und andere Ausgaben hat. Am Ende entscheidet das Projektteam. Nebenbei bemerkt: Lohmann legt großen Wert darauf, dass sehr viele Leute lernen, wie man wirtschaftlichen Nutzen abschätzt.

12.) Wenn das Projektteam berichtet, lädt es alle Mitarbeiter (ca. 200) ein. Jeder darf kommen. Meistens kommen ca. 20 Interessierte.

13.) Das Projektteam darf die Problemstellung und die eigene Zielsetzung verändern, wenn es zu der Schlussfolgerung kommt, dass dies notwendig und gut für die Firma ist.

14.) Das Projektteam darf aufgeben. Wenn es trotz anfänglich vielversprechender Ideen, wiederholter Versuche, Korrekturen und der engagierten Suche nach Hilfe nicht zum Ziel kommt: Öffentlich würdevoll scheitern. Das ist nicht geil für die Leute – aber super für die Organisation. In anderen Organisationen wird eine Sache unterschätzt: Wenn Verbesserungsarbeit nicht öffentlich scheitern darf – wenn also Erfolg ausgerufen wird, obwohl das Problem noch da ist – dann leidet die Firma doppelt. Sie muss „einen schweren Rucksack voll mit zeitfressenden Schein-Lösungen“ bedienen. Und die Organisation lernt nichts aus dem „heimlichen Scheitern“. Die Organisation hilft sich in der Regel selbst. Sie „vergisst“ tote Lösungen still und heimlich. Sie hört einfach auf, sie zu bedienen – denn es wird dann ja besser statt schlechter. Manager sagen dann: „Es fehlt uns an Nachhaltigkeit“. Und fangen mit dem ganzen Mist von vorne an. Blöd…

Wenn Organisationen schnell viel verbessern wollen, dann hilft es, wenn die Beteiligten schnell viel erproben und die unvermeidbaren Fehlschläge sichtbar machen. Eine Umgebung, die würdevolles Scheitern ermöglicht, ist idealer Nährboden dafür.

Bei allsafe scheitern 2 von 10 Verbesserungsprojekte. Die zwei gescheiterten Ideen muss man nie wieder „nachhaltig implementieren“. Die 8 funktionieren wirklich.

Wenn also bei allsafe jemand sagt: „Ich möchte die Verantwortung für die Lösung dieses Problems übernehmen.“ und niemand anders erhebt ein Veto, dann gilt eine Abmachung unter Erwachsenen: Mit der Verantwortung kommen alle notwendigen Rechte und Pflichten rübergehagelt: „Das Team darf und soll und muss alles tun, was notwendig und vertretbar ist.“

Typische Kosten-Prozess-Hierarchie-Manager fragen jetzt Fragen wie:

  • keine klaren Ziel- und Zeitvorgaben?
  • kein genehmigter Projektplan?
  • keine Kontrolle durch das Management?
  • Und die wirklich doofen Leute… Machen auch die mit? Die stören doch nur..
  • Und was ist, wenn die ihre Zeit verschwenden – und nur Kaffee trinken. Keine Kontrolle? Echt nicht?
  • Und was ist, wenn die teuern, nutzlosen Mist machen? Wer stellt sicher, dass kein Unsinn getan wird?
  • Ihr wollt mir doch nicht erzählen, dass das Management die ROI-Rechnung nicht freigibt… Selbst wenn Geld gebraucht wird.
  • UND 20% KAPAZITÄT. JEDER? Bei 200 Leuten sind das 55 TEUR * 200 = 2,2 Mio EUR Kosten für KVP pro Jahr!

Der Tenor: „DAS GLAUBE ICH NICHT! SO DÄMLICH KANN KEIN UNTERNEHMER SEIN! Mit einem ordentlichen Management der Verbesserungsarbeit käme da viel mehr raus und es wäre viel billiger!“

Naja… Vielleicht ist genau diese Haltung das zentrale Problem so vieler Organisationen: Sie bekommen die Energie, die in ihnen steckt, einfach nicht aktiviert. Das ist auch kein Wunder: Viele Mitarbeiter spüren, dass sie vom Management im Grunde für faule, dumme, unkreative Deppen gehalten werden. Das wirkt auf die meisten Menschen nur bedingt belebend.

Fremdbestimmung und Geringschätzung sind die hässlichen kleinen Spießgesellen von Unterdrückung und Hass. Das wirkt in unserer Gesellschaft verheerend. Und es wirkt in Firmen verheerend. Viele haben viel mehr davon, als sie je zugeben würden.

Die kleinen Geschwister von Freiheit und Liebe sind Selbstorganisation und Wohlwollen. So sehr man das auch für Sozial-Romantik halten mag: In vielen Firmen funktioniert das wirtschaftlich tadellos. Wenn man genauer hinschaut, dann funktioniert es genau deswegen – und nicht trotzdem. Grund: Teamorientierte Selbstorganisation kann sich sehr vielfältig und sehr differenziert an den spezifischen Notwendigkeiten einer schwer überschaubaren und beweglichen Wettbewerbssituation ausrichten. Die Teams bekommen die ganze Wucht des Marktes ab. Diese Firmen sind keine Romantiker. Wer die Werte durch sein Handeln wiederholt ad absurdum führt, der muss gehen. Wer seine rangorientierten Individual-Interessen dem teamorientierten Leistungsklima nicht unterordnet, muss gehen.

Lohmann drückt das so aus: „Wir spielen hier Fußball. Da gibt es sehr klare Erwartungen an alle, die mitspielen. Wenn jemand Handball spielen will ist das ok. Aber eben nicht bei uns.“

Neben dem wirtschaftlichen Nutzen sehe ich noch eine ganz andere Dimension. Es geht den Leuten in solchen Firmen erstaunlich gut – trotz des fordernden Leistungsklimas. Krankenquote, Fluktuation und Mitarbeiter-Umfragen zeigen das. Die positive Energie in Unternehmen strahlt ab und tut allen beteiligten gut. Auch Kunden und Lieferanten. Sogar den Familien der Mitarbeiter. Wenn Menschen am Arbeitsplatz echte Herausforderungen, Freiwilligkeit, gemeinsame Anstrengung, Zusammenhalt, Erfolg, Anerkennung und ein positives Menschenbild erleben, dann macht das was mit den Leuten. Und das tut der Gesellschaft in Summe gut. Nicht nur der Wirtschaft.

Operational Excellence? Agile? Vertrauen? Engagement? Verantwortung? Geschwindigkeit? Kreativität? Resilienz? Haben die alles bei allsafe. Des Pudels Kern ist: Sie verzichten auf geringschätzende Übergriffe, die gegen den Willen ihrer Leute geschehen. Stattdessen organisieren sie „Fußball-Orgien mit freiwilliger Teilnahme“. Und sie vertrauen darauf, dass viele mitmachen und das das Ergebnis ziemlich gut wird. Und wie es dann ganz genau wird, das überlassen sie der Fantasie, der Spontanität und dem Willen der Beteiligten. Führung entsteht im Zusammenspiel der Beteiligten. Diese Randbedingungen sorgen für Energie, Leistung und Spaß! Das bedeutet auch, dass der Eigentümer die Sicherheits-Illusion und die Planungs-Illusion losgelassen hat. Er hat verstanden, dass die Wahrscheinlichkeit für Erfolg steigt, wenn die Leute ihre eigenen Fähigkeiten nutzen – immer die sinngebende Herausforderung im Blick. Und er hat verstanden, dass man Erfolg nicht detailliert planen kann. Nur organisieren. Gute Verbesserungsarbeit ist suchende, erprobende, zupackende, korrigierende Kreativarbeit. Das heißt auch, dass aufgezwungene Plänen und Prozesse die Wirkung von Verbesserungsarbeit mehr schwächen als stützen. Eskalierende Erotik lässt sich nicht anordnen… Engagement und Teamspirit auch nicht. Beides sind „soziale Resonanz-Phänomene“. Aber gute Randbedingungen helfen sehr.

Abgesehen vom Menschenbild, einem hohen Maß an Freiwilligkeit und viel Selbstorganisation gibt es noch eine Komponente: Wer 20% für Verbesserungsarbeit bereithält, der kann Kunden gut bedienen, wenn es drauf ankommt. Die Kombination aus „Überkapazität“ und abteilungsübergreifender, strategisch ausgerichteter Verbesserungsarbeit scheint dem Eigentümer, den Kunden und den Menschen bei allsafe gut zu tun. Wer seine Anstrengungen auf Kosten und Auslastung fokussiert, kann in einem zahmen Markt Erfolg haben. Ohne Frage. Aber allsafe zeigt, dass es auch anders geht – in einem wilden Markt vermutlich sogar besser.

Experiment

Auch wenn es auf den ersten Blick undenkbar erscheint: Ein wichtiges Verbesserungsprojekt ohne Lösung ausschreiben und die Rahmenbedingungen so setzten, dass die Teilnahme, die Lösungsidee, die Arbeitsweise, die Lösung, die Projektdauer, das Reporting VOLLSTÄNDIG in der Hoheit des Projektteams liegt. Im Projektteam sollten nur Menschen mitmachen, die dort formell auf ihre Weisungsbefugnis verzichten und informell auch so handeln. Konkret heißt das, dass alle Teammitglieder auf Augenhöhe agieren und Meinungsverschiedenheiten nicht durch Macht entschieden werden – sondern ggf. durch Experimente, Widerstandsabfrage oder Experten-Rat. Hilfreich mag sein, schon bei der Ausschreibung zu formulieren, dass die Firma die Erwartung hat, dass sich das Projektteam an bestimmten Prinzipien orientiert: z. B. am agilen Manifest. Oder an Open Space Prinzipien. Oder an den Prinzipien von beyond Budgeting. Oder an den 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau. Darin finden sich typische Prinzipien wie: kurze Iterationen, Feedback auf Augenhöhe, volle Transparenz. Wie das Team das dann tut, liegt in seiner Entscheidung.

Führung: Nur noch vertrauen – nix mehr entscheiden?

Inzwischen haben die meisten Manager verstanden, dass schnelle, innovative, bewegliche Organisationen nicht von Methoden oder einzelnen Menschen leben. Sondern von interdisziplinärer Zusammenarbeit und vielen, schnellen, dezentralen Entscheidungen tief in der Wertschöpfung. Effekt: Trotz komplexer Situationen werden Probleme kreativ und schnell gelöst. Engagement und Verantwortung ist der Normalfall in solchen Organisationen.  Teams bräuchten Vertrauen, Augenhöhe und Entscheidungshoheit, sagt der Mainstream.

Wenn diese Teams in sich abgeschlossene Kunden, Kundensegmente oder Projekte bearbeiten, dann geht das dufte. Wenn allerdings z. B. Großprojekte mit vielen Teilprojekten bearbeitet werden müssen, wenn es z. B. viele Ressourcenkonflikte um Spezialisten gibt oder wenn z. B. teamübergreifende Standardisierung sehr wichtig ist, dann ändert sich die Qualität der Aufgabe… Denn dann werden  teamübergreifende Entscheidungen und Überblick notwendig. Was dann?

In klassischen Organisationen werden deshalb viele Informationen gesammelt, gefiltert, aufbereitet, verdichtet und „nach oben“ weitergereicht. So entsteht dort ein (gefiltertes) Bild. Ein (oft detailarmer) Überblick. Die Grundlage für informierte Entscheidungen ganz oben. Ob die Filter „richtig funktionieren“ und ob diese Entscheidungen dann gut sind, darüber kann man trefflich streiten. Entscheidend: Diese alte Gewohnheit erzeugt ein ganz praktisches Problem bei der Entwicklung hin zu „mehr eigenverantwortliche Teamarbeit“: Wenn Organisationen von Mitarbeitern oder Teams erwarten, dezentral Entscheidungen zu treffen, ohne den Teams den „notwendigen Überblick“ oder anders ausgedrückt einen „hinreichenden Entscheidungs-Kontext“  zur Verfügung zu stellen, dann schrecken Mitarbeiter häufig zurecht zurück.

Denn Sie befürchten intuitiv, dass dieser fehlende Kontext dazu führen wird, dass getroffene Entscheidungen (zu Recht) von Mächtigeren später revidiert werden. Wer dreimal folgenden Satz erlebt hat, entscheidet nicht wieder: „Naja… Das konntet Ihr ja nicht wissen. Das geht so nicht. Aber das müssen wir anders machen…“. Aber genau diese Erfahrung wiederholt sich. Das Perfide: Es entsteht eine gegenseitige Führungs- und Entscheidungs-Erwartung. Die Führungskraft sagt: „die dürfen und sollen das entscheiden… Aber sie wollen oder können nicht!“ Die Leute sagen: „Wenn wir etwas entscheiden, was ihm nicht passt, dann wird es so gemacht, wie er das für richtig hält. Dann soll er es doch gleich selbst entscheiden.“

Beide Perspektiven sind nachvollziehbar und plausibel. Wenn der „Entscheidungskontext fehlt“, dann treffen Teams versehentlich „uninformierte Entscheidungen“ und jemand mit mehr Überblick „muss eingreifen“ um „echten Schaden abzuwenden“.

Nun kann man unterstellen, dass Mächtige sich absichtlich so verhalten, um ihre Macht zu untermauern. Meine Beobachtung ist eine andere: In wenigen Firmen denkt das Management ernsthaft darüber nach, einen guten Entscheidungskontext für Teams herzustellen – so dass „Korrekturen von Oben“ unwahrscheinlich bzw. zur Ultima Ratio werden.

Der springende Punkt: Diesen Überblick herzustellen erzeugt hohen kommunikativen Aufwand. Und vollkommenes Umdenken…

Richtung der Information

Führung bisher: „Ich bekommen alle Informationen. Ich habe den besten Überblick. Ich treffe deshalb auch die wichtigen, wesentlichen Entscheidungen. Gelegentlich muss ich eingreifen – ist ja klar. Dafür bin ich da.“

Dann: „Ich sorge dafür, dass die Teams alle Informationen bekommen, damit sie schnelle, gute und auch weitreichende Entscheidungen selbst treffen können. Wir geben den Teams auch Zugriff auf Informationen, die sie vielleicht nicht brauchen – denn ich weiß gar nicht, welche Informationen deren Entscheidung wie beeinflussen. Deshalb schaffe ich die Rahmenbedingungen für Team-übergreifende Vernetzung.“

Wenn man z. B. die Skalierung von Scrum-Teams betrachtet, dann fällt auf: die Vernetzung zwischen den Teams läuft nicht über Vorgesetzte. Vielmehr über den täglichen, kurzen Austausch im sog. „Scrum of Scrums“.

Rolle

Die Rolle ändert sich vom Informations-Sauger und Entscheider zum Informationsverteiler und Vertrauens-Vorschuss-Gewährer. Denn ohne die folgende Zusicherung werden Teams nur zögerlich entscheiden: „Ihr habt die notwendigen Informationen, Erfahrung und Hilfe um die Entscheidungen zu treffen. Ihr dürft, sollt und müsst sogar entscheiden. Ich werde die Entscheidungen nicht treffen oder nachträglich revidieren. Wenn ihr unsicher seid: Holt Euch Rat, Hilfe oder Perspektive von Kollegen oder mir ein. Und dann entscheidet. Ich werde nur eingreifen, wenn ich ein erhebliches Risiko für die Firma sehe.“

Vertrauen

Ein Wort zum Thema Vertrauen: Ich höre immer wieder, dass die Führungskräfte den Leuten halt vertrauen müssen. Das müssen sie nicht! Das können sie gar nicht! Vertrauen wächst. Langsam. Eben… ABER: Das beobachtbare Verhalten der Führungskraft muss auf einen Vertrauens-Vorschuss schließen lassen. Wenn dieser Vorschuss mehrmals enttäuscht wird, dann wird sich kein Gefühl des Vertrauens einstellen. Erweist sich der Vertrauensvorschuss als berechtigt, dann wird sich auch ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens einstellen.

Experiment

Wer ein interdisziplinäres Team hin zu mehr Entscheidungskraft und Teamverantwortung führen will, tut gut daran, sich drei konkrete Fragen zu beantworten:

1.) Die meisten Führungskräfte wünschen sich, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. 😉 Ein klares Bild kann man gemeinsam mit dem Team mit einem einfachen Tool entwickeln. Wie sollen Entscheidungen getroffen werden? Wer erwartet was von wem? Delegation-Poker von Jurgen Appelo macht das ganze zu einer gemeinsamen Erkundung im Team. Danach ist die gegenseitige Erwartungshaltung sehr viel klarer. (Einfach googeln nach: Delegation Poker Appelo).

2.) Gleichzeitig _muss_ man sich die Frage stellen, welche Fakten, Kennzahlen, Daten, IT-Zugriffsrechte, Dokumente, Meetings, etc. dem Team Zugang zu dem notwendigen „Entscheidungs-Kontext“ geben. Was muss das Team „in den Blick bekommen“ um beim Entscheiden nichts Wesentliches zu übersehen? Dazu gehört insbesondere auch die häufige (scheinbar ineffiziente) Abstimmung mit anderen Teams.

3.) Wie ändert sich dann die Rolle eines „Ex-Entscheiders“ ganz konkret? Welche Routinen braucht es, um das Team „zunehmend zu informieren“.

Literatur

Team of Teams. McChrystal.

Sehr martialisch. Sehr amerikanisch. Aber trotzdem ziemlich geil – oder vielleicht genau deswegen. Es erläutert auf sehr eindrucksvolle Art und Weise teamübergreifende Zusammenarbeit im Angesicht sehr hoher Dynamik. Hörbuchempfehlung! Sehr gut gelesen. Erste Empfehlung bei Audible ist gratis.  Hier gibt’s das Hörbuch

Es lief eigentlich ganz gut, bis wir Innovationsmanagement eingeführt haben!

So oder so ähnlich hört man es immer wieder, wenn man sich mit Managern aus dem deutschen Mittelstand unterhält. Nach bestem Wissen und Gewissen werden Methodiken zur Regelung von Innovation eingeführt. Dabei ist es fast egal, ob es ein Trichtermodell mit Reifegrad-Beurteilung oder der Design Thinking Ablauf ist, oft tappen Firmen in eine Falle: Die Planung des Un-planbaren. Kreativität auf Knopfdruck. Und die Aufzucht eines lebendigen Organismus mit Hilfe eines Business Plans und berechneter Amortisation. Dabei will ich nicht als Gegner dieser Methodiken und Hilfsmittel verstanden werden. Ganz und gar nicht. Aber es bleiben Hilfsmittel! Kennt Ihr sie nicht auch, die beiden Firmen?

a) Firmen die noch nie etwas von Design Thinking, Lean Start Up oder Business Model Canvas gehört haben – und innovieren wie die Weltmeister.
b) Top ausgebildete Innovations-Manager und -Beauftragte die in Kreativ-räumen und War-Rooms zwar beklebte Wände aber leider keine Innovation hervorbringen.

Das ist sicherlich keine bahnbrechende Erkenntnis, viel spannender ist die Auseinandersetzung mit der Differenz von a) und b) (außer dass die einen Innovationen haben und die anderen eben nicht. Und vielleicht, dass die einen coolere Räume haben und die anderen nicht). Mit dieser Frage haben wir uns bei V&S nun eine ganze Zeit auseinandergesetzt, und wir haben versucht folgende Fragen zu beantworten:

1. Warum sollte man überhaupt innovieren?
2. Was zur Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?
3. Wie entsteht Innovation?
4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Im Folgenden unsere Gedanken:

    1. Warum Innovation wichtig ist?

Sollte das sonnenklar sein, bitte direkt zu Punkt 2 weitergehen. Für Alle anderen folgt unsere Sicht:
Mit dieser Frage haben wir uns am Anfang etwas schwer getan. Warum? Weil wir am Innovieren (fast alle) Spaß haben (sonst wären wir nicht bei V&S gelandet). Aber in Gesprächen mit Kunden, Partnern und Vertretern aus der Industrie war schnell klar, dass das nicht alle so sehen. Mein erster Reflex in den Diskussionen war dann: „ihr kennt doch alle die NOKIA Geschichte…“. Aber mal ehrlich, wen lockt man damit schon vorm Ofenrohr hervor? Da kommt doch die Disruptions-Welle gerade recht. Keiner ist mehr sicher! Nicht einmal Banken oder Staaten (Blockchain sei dank!). Trotzdem würde ich einen etwas differenzierteren Erklärungsversuch wagen wollen. Argument I – für Innovation: Wir unterschätzen grundsätzlich die Geschwindigkeit von neuen Trends, Bewegungen und Lösungen. Dazu kann ich die Vorträge von Prof. Dr. Gunter Dueck (YouTube-LINK) aber auch von Zukunftsforscher Lars Thomsen (YouTube-LINK) empfehlen. Jeder der sich vornimmt, „bald“ in das Thema einzusteigen und erstmal beobachten will setzt sich der Gefahr aus, gnadenlos abgehängt zu werden. Ganz nach dem Motto „dieses Internetz setzt sich eh nicht durch“. Argument II – für Innovation: Sitzt man als Technologieführer (oder Lösungsführer) auf der gerade aktuellen S-Kurve (S-Kurven-Konzept) und blickt mit Selbstsicherheit oder gar ein Anflug von Arroganz auf neue Lösungen, dann sei auch hier Vorsicht geboten. Denn bei vielen Lösungen wurde die mangelnde Performance in den Anfängen belächelt. Argument III – für Innovation: Innovationsfreundliche Umgebungen werden immer auch kreative und schöpfende Menschen anlocken. Nur mit diesen Menschen ist es möglich Unternehmen weiterzuentwickeln, denn trotz Internet of Things, Industry 4.0 und Mensch Maschinen Kollaboration entwickeln im Moment nur Menschen Ideen.

    2. Was zu Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?

Nach einigen Diskussionen kamen wir bei V&S auf folgende Merkmale:

Innovation ist es, wenn…
– die Umwelt überrascht ist
– es vom Anwender als neuartig wahrgenommen wird
– es ein Problem löst und oder unerfüllte (unbewusste) Bedürfnisse erfüllt
– es Wertschätzung vom Anwender erfährt

Innovation kann dabei auf verschiedenen Ebenen entstehen:

– Prozess/Ablauf
– Produkt/Service
Das sind die beiden Ebenen bei denen wir uns als Maschinenbauer und Betriebswirte gleich wohl fühlen. Aber es gibt noch weitere Ebenen:

– Geschäftsmodell – BEISPIEL: „Wir verkaufen keine Fräszentren mehr, unsere Kunden zahlen pro gefertigtes Teil (in der entsprechenden Qualität) direkt per Blockchain“
– Management – BEISPIEL: „Statt Hierarchisch zu managen installieren wir selbst-organisierte Teams mit maximalem Autonomiegrad“
– Sinn/Bedeutung – BEISPIEL: „Statt Gewinnmaximierung stellen wir die Pflege von Mensch zu Mensch in den Mittelpunkt“

Spätestens beim letzten Punkt entsteht der Räucherstäbchen und Esoterik-Verdacht. Sobald man allerdings Firmen kennenlernen durfte, denen Innovationen in diesen Ebenen gelungen ist, ist es plötzlich sehr greifbar und durchaus beeindruckend.

Bei Diskussionen fällt auf, dass Innovation gedanklich oftmals beschränkt wird auf Produktinnovationen. Viele der mächtigsten Innovationen entstehen aber derzeitig in anderen Bereichen. So stellt die NewWork – AGILE Bewegung eine Institutionelle – Organisatorische Innovation dar, die auch vor dem übergeordneten Sinn und der Bedeutung der Unternehmen nicht halt macht. Dabei können Innovationen inkrementell, radikal und auch disruptiv sein. Warum ist die Schärfung des Begriffes relevant und wichtig? Nur wenn es Einigkeit darüber gibt, was Innovation und was keine Innovation ist, wird es möglich sein über den Erfolg beim Erzeugen eines innovationsfreundlichen Milieus zu urteilen.

    3. Wie entsteht eine Innovation?

Wäre es nicht super, wenn nun das Patentrezept folgen würde? Leider glaube ich (inzwischen) nicht (mehr) an den einen heilbringenden (Methoden-) Weg. Trotzdem hat mich die Frage beschäftigt, was die verbindenden Elemente in erfolgreichen Innovations-Teams sein könnten. Folgende Prinzipien erscheinen uns als sinnvoll. Trommelwirbel…

– Denke in Innovations-Phasen nicht in Sequenzen
– Der Anwender steht mit seinen Problemen und Bedürfnissen im Zentrum
– Mache kleine iterative Schritte mit einer experimentellen / spielerischen Haltung
– Scheitere schnell und oft um Risiko zu minimieren
– Verbreite Zuversicht und Mut

4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Schritt 1: Verlange das nächste Facebook. Es muss schon der große Wurf sein, ansonsten veranlasst man den Stopp der laufenden Aktionen. Schritt 2: Nur wenn es perfekt ausgereift ist darf es gezeigt werden. Was sollen sonst die Kunden und Wettbewerber sagen. Strebe immer die 120% Lösung an. Denn nur die perfekt ausgereiften Lösungen werden sich durchsetzen. Schritt 3: „Papa (oder Mama) sagt was eine gute Idee ist“. Nur zentral und durch erfahrene Manager kann entschieden werden welche Idee das Zeug zu einer echten Innovation hat. Schritt 4: Wenn es eine gute Idee ist muss man das auch durch Business Pläne und ROI Berechnungen zeigen können. Sollten die Mitarbeiter dazu nicht im Stande sein, taugt die Idee nichts. Weitere Maßnahmen sind zu stoppen. Schritt 5: Die Verantwortung für Innovation ist an Einzelpersonen festzumachen. Benenne einen Innovationsbeauftragten und incentiviere diesen. Z.B. durch die Erreichung einer gewissen Anzahl an Patentanmeldungen. Sollte danach immer noch widerborstige Innovation entstehen könnte eine Innovationskampagne helfen. Kündige die Kampagne mit wirksamen Marketingunterlagen an. Die Einzelworkshops sind durch die Führungskräfte zu leiten um direkt Schritt 1-5 anzuwenden. Wenn danach keine der Ideen umgesetzt werden, hat man es ziemlich sicher geschafft. Innovation wurde erfolgreich verhindert.

Das Experiment:

    Ausgehend von einer zentralen Problemstellung eines Kundens entwickelt Ihr im Team innerhalb von einer Woche einen ersten „Prototypen“. Dabei verwendet Ihr folgende Vorgehensweise:SPRINT – Buchvorstellung durch Bastian Wilkat . Das Ergebnis wird nach dieser Woche mit einem Schlüsselkunden diskutiert und weiterentwickelt. IN EINER WOCHE!

Das Unsichtbare an geiler Teamperformance: Arbeitsteilung bei Angst

Arbeitsteilung bei Angst

Neulich durfte ich etwas Beeindruckendes erleben. Einen waschechten Unternehmer, der mir drastisch vor Augen geführt hat, wie Arbeitsteilung im Angesicht hoher Unsicherheit geht.

Erstmal die Geschichte
Es geht um Igor Haschke und seine Firma SCANSONIC. Bauen Systeme für das Laser- und Lichtbogenfügen sowie Laserhärten. Marie, eine Berater-Kollegin und ich waren im Februar zu Besuch da. Zufälliger Kontakt. Marie war hellhörig geworden, weil jemand erwähnt hatte: „Der Igor hat in seiner Firma alle Meetings abgeschafft. Krasser Typ.“ Also angerufen. Und er hat uns eingeladen, und durch die Firma geführt und erzählt von einer agilen Transformation. Davon, dass hier früher Abteilungen gearbeitet haben. Und jetzt Teams. Die Firma ist schnell gewachsen. Jetzt 250 Leute in Deutschland. Neu gebaut. Aber der nächste Bauplatz ist schon angedacht. Er zeigt uns die umgebauten Team-Räume. Größer sind sie jetzt, damit die Teams rein passen. Boards hängen an den Wänden. Und fiese Witze. Es wirkt, also ob die Leute die Post-Its wirklich nutzen. Vieles ist beeindruckend. Auch, dass die neue Dame am Empfang den Chef nicht erkennt. Er wirkt nicht wie der typische Chef. Im Gang hängt ne ‚agile strategy map‘ – ein sehr guter Überblick, über Ziele, Themen, Notwendigkeiten und Probleme mit unbekannten Lösungen. Sehr viel cleverer als stumpfe Zielentfaltung auf einzelne Personen und Abteilungen. Vieles in der Firma wirkt verspielt, ein wenig elegant, ein wenig schlampig, cool, normal, ungezwungen. In Summe: Lebendig.
Igor hat sich intensiv mit „der Theorie der Organisation“ beschäftigt und über seine eigene Rolle als Geschäftsführer und Eigentümer nachgedacht. Ein Weggefährte in der Position Geschäftsführer wollte den neuen Weg nicht ‚mitdenken‘. Nach einem Jahr inhaltlicher Diskussionen haben sich die Wege getrennt. Igor schaffte Klarheit: Trennung. Und dann hat er sich guten Rat geholt. Agile42. Wenn man deren Blog ließt, dann ist schnell klar: Könner.

Es scheint zu klappen. Agile Transformation aus dem Märchenbuch für Manager. Wir waren beeindruckt.

Fazit I – Mainstream 
Man könnte meinen, dass das schon den entscheidenden Unterschied ausmacht.
  1. Eigentümer will es.
  2. Eigentümer beschäftigt sich inhaltlich tief mit dem Thema und versteht sehr viele der wesentlichen Zusammenhänge
  3. alle hohen Führungskräfte, deren Weltbild, Werte und Menschenbild nicht passen, werden entfernt
  4. saugute Berater holen
  5. Training. Die wesentlichen Start-Interventionen gut vorbereiten
  6. schon während der Konzeptphase Freiwilligkeit und Selbstorganisation etablieren
  7. alte Machtstrukturen brechen – würdevoll (wenn es geht)
  8. Teams in der Anfangsphase mit viel Orientierung versorgen
  9. viel experimentieren

So einfach?

Fazit II – die Seele der Kultur 
Ich habe nach Erfolgen gefragt. Igor ist da seeehr zurückhaltend. Fast schon übertrieben selbstkritisch. Er meinte, man müsse das jetzt ein paar Jahre beobachten. Denn erst dann kann man sagen, wie sich das wirklich auf die Firma auswirkt. Denn fundamentale Veränderungen haben langsame Rückkopplungen und also ‚Spätfolgen‘. Er ist in der DDR aufgewachsen. Weiser Mann!  Er traut sich noch nicht, ein Fazit zu ziehen.
Dann habe ich ein wenig penetranter gefragt: Sind die Kunden-Projekte denn jetzt schneller oder nicht? Und dann hat er ne Geschichte erzählt, die hat mich umgehauen! Die geht so:
Es kam eine Anfrage rein. Ein Kunde wollte ein System von SCANSONIC entwickelt haben. Als Komponente für eigene Produkte: Werkzeugmaschinen im Automotive-Bereich. Die wurde auch gerade entwickelt.  Diese Neuentwicklung des Kunden sollte auf einer Messe der staunenden, potenziellen Kundschaft vorgestellt werden. Neuheit. Umsatz. Aber: Termindruck. Die Messe findet alle 4 Jahre statt. Und der Termin war schon in 15 Monaten.
Das zuständige Team untersuchte die Aufgabe und kam zu dem Fazit, dass 15 Monate kritisch seien. „Boah ist das eng!“ Es gab Diskussionen. Dann stellte Igor eine – vielleicht die entscheidende – Frage:
Igor: „Seid Ihr sicher, dass Ihr es nicht schaffen werdet?“
Team: „Nein natürlich nicht! Es gibt schon eine sehr gute Chance. Aber eben auch ein Risiko.“
Igor: „Ich seh das so: Wenn wir nicht anfangen, dann werden wir es nicht herausfinden.“
Team: „Und was tun wir, wenn wir scheitern?“

Igor: „Lasst das mal mein Problem sein.“

Igor hat den Kunden zu einer sehr offenen und intensiven Zusammenarbeit bewegt. Er hat Risiken kommuniziert – aber eben auch den Willen, mit allen Überraschungen konstruktiv umzugehen.

Endspurt: Ursprünglich wollte das Team drei Prototypen bauen vor der Messe. Es gab nur einen. 5 Monate vor Messetermin kam erneut Furcht vor dem Scheitern hoch. Sie waren bedrohlich hinten dran. Igor stellte erneut die selbe Frage und sagte dann sinngemäß: „Wenn Ihr noch nicht sicher seid, dass wir scheitern werden und noch eine deutlich höhere Chance seht, dass wir es (irgendwie) schaffen können: Lasst mich doch die Last des Restrisikos tragen. Lasst es uns versuchen. Seid Ihr dabei?“

Das Projekt war am Ende wild. Das ist ja klar. Trotzdem schnell. Ungewöhnlich schnell. Mit traditionellem Projektmanagement, einem ‚realistischen Plan‘ und der alten Abteilungsstruktur hätte man es wohl nicht einmal versucht.

Ergebnis: Es hat sich gelohnt. Sie waren auf der Messe.

Was kann man von Igor lernen? 
Wenn Teams sich volle Kanne und ohne Planabweichungs-Rechfertigungs-Druck-Prozesstheater den Mächtigen gegenüber auf das Wesentliche konzentrieren, dann kann Energie entstehen. Mut. Ungewöhnliche Lösungen. Echtes Miteinander.
Oder anders: Igor hat sich keine Sicherheits-und-Planungs-Illusion vom Team bauen lassen.

Viele Manager stellen die Frage anders: „Was müsst Ihr jetzt tun, damit ich sicher sein kann, dass ihr den Termin schafft? Bitte helft mir, den Termin und die Qualität abzusichern.“ Manche „agilen Manager“ sagen: „Wir stellen mit Scrum Ergebnisqualität und Termin sicher“. Das ist der Versuch, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln – und zwar für das eigene, gute Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Und obwohl die Illusion für den Manager entsteht, ist deshalb ja die Realität noch genauso riskant. Im Gegenteil. Zu frühe Entscheidungen und Planungen machen es eher schwer für das Team. Genau das erzeugt aber Verunsicherung auf der Arbeitsebene. Denn die müssen jetzt die Last der täglichen Ambivalenz tragen – also so tun, als liefe alles nach Plan, obwohl es offensichtlich nicht so ist.

Was ist also zu tun?

Wie auch immer eine Organisation es tut. Ober der Eigentümer oder ein Team diese Fähigkeit entwickelt: Die Angst vor dem Risiko muss arbeitsteilig so zerlegt werden, dass sie das Team nicht zu dysfunktionalem Absicherungs-Verhalten treibt. Und SCANSONIC ist ein schönes Beispiel, wie es gehen kann.

Das Experiment
Wenn Entwicklung oder Wertschöpfung in zunehmender Dynamik besser klappen soll, dann ist die Planungs-Illusion sehr hinderlich.
Der erste Schritt ist also: Planungs-Illusion entdecken. Das kann man in Meetings ganz gut. Jeder spürt das. Wenn man die Entwickler im Zwiegespräch fragt, dann können die das auch ganz gut beschreiben. Ist sie wirklich da? Wenn sie da ist, dann…
Schritt 2: Die Zusammenhänge und die Wirkung auf die Firma und die Wertschöpfung ergründen. Letztlich gilt es, ein Bild von den negativen Konsequenzen der Planungsillusion zu bekommen: Wie wirkt sich die gegenseitige Vorwurfshaltung und die Verklemmung aus? Was bewirkt die fehlende eigene Offenheit, das gegenseitige Misstrauen, die sehr späte Problem-Eskalation und der Zynismus? Hat das reale Auswirkugen auf die Nutzung von Chancen und die Verbesserung der Performance?  Viele Geschäftsführer haben genau dort einen großen Schmerz: Zu viel Abteilungsdenken. Zu wenig Engagement und Verantwortung. Wenn man den Zusammenhang zwischen Planungs-Illusion und dem Mangeln an guter Zusammenarbeit an Beispielen plausibel sichtbar macht, dann hat man große Chancen auf Nachdenklichkeit. Da die Planungs-Illusion fast immer vom oberen Management getrieben ist, kann sie auch nur dort hinterfragt und verändert werden.

Der dritte Schritt besteht folglich darin, den Beteiligten diese Zusammenhänge zu zeigen. Schreiben Sie die Zusammenhänge auf ein großes Stück Papier und bitten Sie um 2h Zeit bei Ihrem Chef. Erklären Sie ihm, welchen Verdacht, welche Indizien und welche Zusammenhänge sie sehen. Bitten Sie ihn, diesen Blog-Eintrag zu lesen. Oder den hier:

https://vunds-blog.de/was-haetten-sie-gerne-mehr-leistung-oder-mehr-gefuehlte-sicherheit/

Die meisten GFs sind kluge Menschen. Und deshalb verstehen die meisten das auch. Was das dann bewirkt? Das werden Sie sehen.

Danke Dir!

Von Shopfloor Junkies und BullshitBingo

(Von Stephan Schilling und Fabian Schünke)

Der routinierte Stamm-V&S-Blog-Leser wird sofort erkennen, dass der Name Stephan zuvor schon einmal genannt wurde. Damals berichtete ich davon, welche Strahlkraft ein “Macher” haben kann.
Unsere Shopfloor Spezialwaffe wird dabei nicht selten zum Engpass bei uns im Team, es scheint als könnten viele unserer Kunden nicht genug bekommen. Einerseits kann man da ein wenig neidisch werden, andererseits aber auch neugierig. Wie bekommt er es hin, dass Optimierungen in der Wertschöpfungskette plötzlich angepackt und vor allem angenommen werden?

So kam es, dass ich um ein Date bat. Bei einem Abendessen und ein paar Bieren wollte ich die Geheimnisse und Zaubertricks erfahren. Folgendes hat mein Kollege erzählt:

1. Hört auf mit dem BullShitBingo
Wenn High-Potentials den Humanressourcen genau erklären welche SMARTEN-Targets die Stakeholder von Ihnen erwarten, da kann man sich schon fragen, ob das gut gehen kann. Oder was das überhaupt soll. Zaubertrick Nr. 1: einfach Klartext reden. Aber das kann ja keine Sau mehr! Alle verstecken sich hinter abstrakter Sachlichkeit, politischer Korrektheit und schützender Objektivität.
Zurück zum Klartext: Da geht es einmal darum klare Sprache zu verwenden. Es wird nicht besser nur weil es sich wichtiger anhört. Ausschlaggebend sind die Gepflogenheiten und der „Sing-Sang“ der Zielgruppe, nicht meine eigene Präferenz.
Der zweite Teil der Aussage ist, direkten und dadurch teilweise auch unangenehmen Austausch zu pflegen. Viel zu oft werden um die schwierigen Themen herum-geschifft. “Manchmal müssen eben die Fetzen fliegen!”. Wer kennt sie nicht, die KAIZEN – KVP Runden, in denen immer wieder erklärt wird “warum das leider nicht angegangen werden konnte!” – macht ja nichts, die nächste Stehung ist ja (Gott sei Dank – erst) wieder in 2 Wochen. Das auszusprechen was sich sowieso praktisch alle Anwesenden denken, bringt erstaunlich viel.

2. Keine Macht den Drogen
Machen macht süchtig. Wenn Probleme gelöst werden, fühlt sich das einfach gut an. Manchmal braucht es dazu einen Katalysator, eine Starthilfe. Jemanden der ein paarmal zeigt, dass Dinge passieren können. Die große Gefahr ist allerdings, dass man eine ungewollte Abhängigkeit erzeugt. Es entstehen “Shopfloor-Junkies”, die nur während der Anwesenheit von bestimmten Personen Dinge umsetzen. Noch schlimmer, wenn dieser Jemand ein Berater ist und nur auf unbestimmt Zeit zur Verfügung stehen wird. Es geht also nicht nur darum Maßnahmen umzusetzen, sondern auch eine Haltung zu vermitteln. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es (selbst)” – auch ohne Droge.

3. Gebt Ihnen was sie brauchen
Es ist eben nicht entscheidend was der Vorgesetzte auf seiner letzten Lean Fortbildung gelernt hat, oder was beim letzten Kongress von Management-Vordenkern als unverzichtbare Methode vorgestellt wurde. Es ist einzig entscheidend was beim täglichen Arbeiten hilft bzw. stört.
Kennzahlen oder KPIs sind hierbei ein schönes Beispiel. Denken wir uns in die Situation eines Fußballspiels.

Situation 1 – KPIs werden vom Vorgesetzten / Manager (alleine) definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen (KPIs) findet er dort:

Zeiten des Ballbesitzes beider Teams, Anzahl der Spiele in diesem Monat, Krankheitsrate im Kader beider Teams und Tabellenplatz.

Situation 2 – KPIs werden von den Spielern definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen findet er dort:

Verbleibende Zeit und Spielstand.

Ich glaube die Frage welche der beiden Informationen dem Spieler mehr helfen ist überflüssig. Sich allerdings zu fragen welche „Spielstände“ teilweise im Shopfloor ausgehängt werden, macht durchaus Sinn.

4. „Die Leute ins Boot holen zu müssen“ ist die kleine Schwester von „die haben so gar kein Bock drauf“
Sobald jemand einen Nutzen erkennt, wird er mit anpacken. Aber eben nur dann. Selbstverständlich gibt es immer die Option die Maßnahme durch Befehl und Macht zur Umsetzung zu bringen. Ein Selbstläufer und hoch motivierte Mitarbeiter sind aber eher nicht zu erwarten.
Manchmal sind es ganz profane Dinge die helfen würden. Zusätzliche Werkstattwägen, ein Rüstplatz, Planungstafeln oder diese eine ERP Eingabemaske die die IT seit 6 Monaten programmieren wollte. Die Kollegen in der Wertschöpfung wüssten sofort was Ihnen helfen würde, aber fast immer folgt ein resigniertes „das haben wir schon sooo oft gesagt…da geht irgendwie nichts weiter“. Die Frage sollte bei der nächsten Kaizen Stehung lauten „was tun wir – JETZT“.

5. Vertrauen ist das Resultat und kann keine Forderung sein
„Glaubt mir, das neue Shopfloor-Management wird uns weiterbringen. So glaubt mir doch…“. Immer wieder hören wir, dass die Methode zu 100% passt, es müssen jetzt nur noch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Wir sehen das anders. Sobald etwas passiert, etwas das die tägliche Arbeit besser und verschwendungsfreier macht, dann muss niemand motiviert werden. Nicht nur das, es entsteht Vertrauen. Aber Vorsicht, Vertrauen ist immer das Resultat eines Invests. Ich gehe durch meine Aktionen und meine Hilfe in Vorleistung. Das Vertrauen des Gegenüber kann ein Resultat sein. Und das ist die Basis für echte Teamarbeit die sie dazu bringen wird das Boot / den Dampfer zur Not zu ziehen! Es gibt nur ganz wenige Mitarbeiter die aus unserer Sicht extrinsisch motiviert werden müssen, es gibt aber sehr viele Menschen die täglich durch Stillstand und komplizierte Abläufe demotiviert werden.

6. Führst Du schon oder lenkst Du noch
Es gibt nichts Peinlicheres als einem unehrlichen Lob. Aber jeder der behauptet, dass anerkennende Worte ihn kaltlassen, schwindelt. Die altbekannte Wertschätzung muss also herhalten. Ist es für mich allerdings schwierig oder gar eine Qual mich über die gute Arbeit meiner Mitarbeiter zu freuen, gibt es eine einfache Lösung: Bitte einfach nicht versuchen Mitarbeiter zu führen. Denn nur wenn ich ehrliches Interesse habe, Leuten zu helfen, Leute zu begeistern und anzustecken habe ich das Zeugt eine echte Führungskraft zu sein.

7. Jeder Shopfloor ist anders – Kopieren macht keinen Sinn
Es gab eine Produktionsgruppe in Japan die großartiges geleistet hat. Die Erfolge waren so groß, dass bald Gruppen aus Europa und USA kamen um von den Meistern zu lernen. Da staunten die Teilnehmer der Exkursion nicht schlecht, als die sonst so höflichen Japaner mitten in der Produktion plötzlich lauthals Ihrem Zorn freien Lauf ließen. Für endgültige Entrüstung war gesorgt als die Zuschauer erkannten, dass nicht etwa ein Kollege, sondern ein fehlerhaftes Bauteil „ausgeschimpft“ wurde. Alle zusammen gaben Alles und machten dem Ausschussteil so richtig die Hölle heiß!
Warum? Keine Ahnung, so ganz genau konnte es niemand erklären. Was aber noch viel schlimmer war, einige der Exkursionsteilnehmer versuchten diese Routine zu Hause in den Produktionen der großen namhaften Serienfertigern zu kopieren. Wie ich finde eine großartige Idee! Also auf jeden Fall zur Unterhaltung der anderen Kollegen.
Der springende Punkt aber, wie so oft, blind zu kopieren ist einfach keine gute Idee. Jeder Shopfloor, die Produkte, die Prozesse aber vor Allem die Menschen darin sind individuell und einmalig. Wer das nicht akzeptiert, wird sich bei der Umsetzung oder besser bei der Interpretation von Shop-Floor-Management schwertun.

8. Angst da – Denken, Handeln und Lernen weg
Der Stephan nimmt die Angst vorm Scheitern. Die Angst vor dem vernichtenden, nachträglichen Urteil der Mächtigen, dass es eine blöde Idee war. Vor der Kritik, dass es der Chef ja schon vorher wusste, dass es nicht klappt. Aber auch die Angst vor den Kollegen, die partout anderer Meinung sind – aber eben auch nichts tun.
Der Stephan sagt so Sätze wie: „Wenn wir es nicht probieren, werden wir es nicht wissen.“ Oder er sagt: „Dass wir vielleicht gemeinsam Scheitern ist nicht schön… Klar. Aber dass wir eine vielversprechende Idee erst gar nicht erproben ist keine Option… Also lasst uns anfangen. Heute. Jetzt.“
Nur die einfachen Sachen klappen sofort. Wenn es schwieriger wird, liegt man auch mal daneben. Dann lernen alle Beteiligten die wichtige Lektion: Aufstehen. Mund abputzen. Weitermachen.
Und wenn wieder mal etwas geklappt hat, dann ist er stolz wie Bolle auf die Leute, die es gemacht haben.

Das Experiment:
Bei der nächsten Shopfloor-Runde / Stehung wird genau 1 Maßnahme gemeinsam beschlossen. Diese eine Maßnahme wird noch am selben Tag umgesetzt.

Weniger labern. Besser denken. Schneller entscheiden. Mehr machen.

Konstruktiv und effektiv im Team kommunizieren. Wie machen das echt gute Teams eigentlich?

(VORSICHT: Ziemlich langes Blog-Monster. Lesezeit: lang! )

Phase 1: Reflektion

Wir gehen mal davon ausgehen, dass es bei offener Kommunikation nicht um Manipulation der Anderen zum Zweck der Erreichung eigener, verborgener Ziele geht. Sonst kann von Offenheit ohnehin keine Rede sein. Wer also der Meinung ist, dass gute Führung darin besteht, die anderen so lange klug zu Fragen, bis sie ‚von selbst drauf kommen‘ übersieht, dass es auch Situationen gibt, in denen man nur glaubt die Lösung zu kennen. Die Realität sieht das oft ganz anders… Liebhaber und Autofahrer haben eines gemeinsam: 80% denken, sie wären überdurchschnittlich gut… Das stimmt aber nicht.

Wenn man also gemeinsam besser denken will, als ein Einzelner das könnte, dann geht das anders. Im ersten Schritt ist zu klären: Was ist das Problem? Was ist die Herausforderung? Warum reden wir eigentlich? Was muss anders werden und warum? Was muss entschieden werden? Wo fehlt uns noch eine konkrete Idee bevor wir überhaupt ans Entscheiden denken können? Wo sind wir unsicher und wünschen uns mehr Klarheit?

Danach kann emotional, intuitiv, modellhaft oder auf Basis von Können und Querdenken gemeinsam reflektiert werden. Dabei geht es darum, den Ursachen, Zusammenhänge, Lösungs-Optionen, konkrete Möglichkeiten und potenzielle Kollateralschäden möglichst gut „auszuleuchten“ um die ganze Härte und Vielfalt der Realität und die maßgeblichen Zusammenhänge bestmöglich gemeinsam in den Blick zu bekommen: Wir nennen das „Problem scharf stellen“. Menschen neigen zu schnellen Lösungsvorschlägen. Ohne ein Verständnis von Zusammenhängen, Ursachen und Symptomen auch nur zu versuchen.

Erst wenn die Beteiligten im Raum gemeinsam die Realität „ausgeleuchtet haben“, entstehen konkrete Vorschläge und Entscheidungen. In manchen Firmen funktioniert die Phase ‚Reflektion‘ ganz gut. In manchen auch nicht. Denn Menschen neigen dazu,

  • die Ursachen für Probleme bei anderen und selten in verzwickten Wechselwirkungen zu sehen
  • triviale Lösungen zu sehen lange bevor die Ursachen und Zusammenhänge in den Blick kommen.

Insbesondere die Phase 2 funktioniert ganz häufig nicht. Gerade in Firmen, die Selbstorganisation propagieren oder in den die Vorgesetzten nur zögerlich Entscheidungen treffen.

Phase 2: Engagement, Führung, Entscheidung

Irgendwann kommt der Punkt, an dem es geschieht: Jemand macht einen konkreten Vorschlag, wie es gehen könnte. Meist entsteht dann – und erst dann – eine sehr kontroverse Diskussion. Denn alles Konkrete ist besonders leicht angreifbar. Es könnte schief gehen. Es könnte auch anders gemacht werden. Und was ist mit diesem Detail? Wenn nicht zufällig ein Konsens entsteht oder ein dominanter Vorgesetzter im Zimmer sitzt, dann „bricht sich marodierende Kommunikation bahn“. Das heißt: Es wird einfach weiter gesprochen. Zu unbedeutenden Themen gesprungen. Die Vielsprecher sprechen. Die Schweiger schweigen. Wenn ein Chef im Zimmer sitzt, dann macht meist niemand ganz konkrete Vorschläge. Denn der Chef würde sie vielleicht zerlegen. Und öffentliche Zurechtweisung braucht niemand. Deshalb muss meist der Chef die Vorschläge machen. Das ist dann für alle ok. WAS FEHLT? ENGAGEMENT, FÜHRUNG UND ENTSCHEIDUNG.

Typische Probleme in Phase 1 und Phase 2

Statt guter Reflektion werden Floskeln ausgetauscht („Führung ist wichtig“), bekannte Fakten wiederholt („im zweiten Quartal ist der Umsatz stagniert“), schöne Wünsche ausgesprochen („wir müssen an einem Strang ziehen“), unkonkrete Vorschläge gemacht („meiner Meinung nach könnte man den Umsatz steigern, wenn wir beim Kunden unseren Premium-Anspruch konkreter darstellen“)  und verdeckte Anweisungen gesprochen (Chef sagt: „Meiner Meinung nach müssen wir die Anzahl der Kundenbesuche steigern. Sehen Sie das auch so?“). Alle vermeiden es, sich angreifbar zu machen. Paradox: Alle sind irgendwie unzufrieden – aber ein Gefühl der persönlichen Angreifbarkeit will auch niemand. Die Anwesenheit von spürbarer Macht bzw. formale Deutungshoheit und das daraus erwachsende „kommunikative Risiko“ der Beteiligten „ein Machtwort abzubekommen“ verhindern gemeinsames Lernen.

Häufig gelingt daher weder die Reflektion noch eine echte (gemeinsame) Entscheidung. Die Bedenken kommen nicht auf den Tisch oder werden ignoriert und durch ein Machtwort überstimmt. Wer das zu oft erlebt, nennt seine echten Bedenken nicht mehr. Die Reflektion verarmt. Notwendiger Streit auf der Sachebene wird dann vermieden. In manchen Firmen wird die Realität verleugnet.

Oder aber der Wunsch nach Konsens lähmt das Team. Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen. Niemand findet einen Modus, eine Entscheidung trotz guter Reflektion und verbleibendem Dissens zu treffen.

Typische Muster mittelmäßiger Teams…

Vielredner sprechen. Immer wieder. Immer wieder dasselbe. Keiner stoppt sie. Schweiger schweigen. Die ganze Zeit. Niemand scheint sich für ihre Meinung zu interessieren. Vielleicht hätten sie entscheidende Einsichten. Niemand interessiert sich für deren Standpunkt oder Beitrag.

Teilnehmer springen von Thema zu Thema. Scheinbar nur ihren persönlichen Rede-Bedürfnissen oder politischen Absichten folgend. Gelegentlich kann kaum mehr jemand den Gedankensprüngen folgen. Niemand stoppt die Sprünge und Verwirrungen.

Oft wird über belanglosen Mist gesprochen, weil jemand eine beschissene Agenda gemacht hat. Trivialitäten werden ausgesprochen, Offensichtliches lang und breit erklärt, Bekanntes wiederholt. Es entsteht unproduktive Langeweile. Niemand stoppt die Langweiler.

Konflikte kommen nicht hoch. Alle spüren, welche Themen nun eigentlich relevant sind – aber niemand legt sie offen auf den Tisch. Entweder, weil es persönlich wird oder weil es im Angesicht des Chefs zu heiß wird, die kritischen Dinge anzusprechen. NACH dem Meeting wird getuschelt, schlecht über den Chef oder die dämlichen Kollegen oder die beschissen dämliche Entscheidung der Nachbar-Abteilung gesprochen. Aber während dem Meeting ist alles „politisch korrekt“. Sachlich. Professionell. Langweilig.  Schein-produktiv.

Saugute Teams haben in Reflektionsphasen diese Muster…

0) Jeder kennt bereits das Einfache, das Triviale, das Offensichtliche. Also die bekannten Fakten. Also das, was man vorher in 5 Folien oder einer halben Seite Text lesen und verstehen konnte. Jeder hat seine Verständnis-Fragen auf dem Zettel.

1) Niemand wiederholt bereits Gesagtes. Es sei denn, jemand fragt danach.

2) Jeder ist daran interessiert, etwas zu lernen – also etwas zu verstehen, was vorher noch nicht verstanden war. Die Gründe hinter den Gründen zu sehen. Zuhören ist also wichtiger als sprechen. Fragen stellen – gerade in dem Moment, wenn man den Impuls spürt, heftig zu widersprechen – ist wichtiger als Statements abzugeben. „Herr X, ich habe gute Lust heftig zu widersprechen. Das wissen Sie sicher. Gerade deshalb die Bitte: Erklären Sie mir, wie Sie zu der Einschätzung kommen. Was ist ihre Argumentation? Welche Indikatoren gibt’s? Was sehen und fühlen Sie, was mir offenbar nicht zugänglich ist?“

3) Alle vermeiden „Leere Kommunikation“. Leere Kommunikation besteht aus Äußerungen, die dem Team nicht helfen und nur den eigenen Bedürfnissen dienen. „Die anderen müssen auch wollen.“ „Führung ist wichtig.“ „Wir bräuchten halt mal die richtigen Daten.“  Gehaltvolle Kommunikation provoziert interessierte Fragen, ist sehr konkret, ist angreifbar und erzeugt daher häufig auch Widerspruch. Gehaltvolle Kommunikation erzeugt bei den anderen einen Lernvorgang, den Impuls zu widersprechen oder den Impuls entschlossener Führung zu folgen.

„Ich sehe im letzten Quartal zwar keine Umsatz-Steigerung aber wir haben die Anzahl der Aufträge verdoppelt und die Einzelmengen ungefähr halbiert. Der Vertriebsinnendienst sagt, er sei überlastet und mache jeden Samstag Überzeit. Das ist plausibel. Wenn dieser Auftragstrend so weiter geht, werden wir dort entweder die Abläufe automatisieren oder die Ressourcen erhöhen müssen. Welche Zusammenhänge sehen Sie? Sehen Sie andere Möglichkeiten?“

Oder „Nachdem ich nun eine ganze Menge von Euch gelernt habe, sehe ich folgende Zusammenhänge als wesentlich an: a) Unsere bisherige Arbeitszeit-Regelung schafft die falsche Motivation und widerspricht unserem Anspruch, kunden-orientiert zu atmen. b) Die Spannungen mit dem Betriebsrat sind zwar da – aber die beruhen sehr wahrscheinlich auf dem Missverständnis der letzten Betriebsversammlung. Eine Entschuldigung und Aufklärung würde dort den gordischen Knoten platzen lassen. Das ist unsere These. Seid Ihr auch der Meinung, dass das die Situation am treffendsten charakterisiert? Ja? Dann denken wir über eine mögliche Lösung nach.“

4) Jeder gibt klares Feedback, wenn die Kommunikation nutzlos oder dysfunktional wird. Wenn also ein Teilnehmer beginnt, die anderen zu langweilen, weil er unverständlich, abschweifend, ausschweifend, egoistisch, geringschätzend, politisch oder wiederholend spricht, dann gibt es Rituale, dies anzuzeigen (z. B. für alle sichtbar: „Daumen runter“). Klares Feedback ist dann durchaus normal: „Gerade hilft uns das nicht weiter…“ Oder „Du bemerkst vermutlich gar nicht, dass Du mir gerade das Gefühl gibst, dass ich ein Idiot bin…“ oder „Wir kennen Deine Argumente…“ Das Feedback kann sich aber auch auf die Situation beziehen: „Wir sind da jetzt in eine Sackgasse geraten. Lasst uns aufhören. Wir brauchen eine gute Idee, aber wir haben offenbar gerade keine. Das hier ist Zeitverschwendung. Denkt Ihr das auch?“

5) Gefühle werden offen geäußert: „Wenn Du das so sagst, dann macht mir das Angst.“ Oder „Es freut mich sehr, dass ihr mir eure Hilfe anbietet. Damit hatte ich gar nicht gerechnet.“ Oder auch: „Mein Bauch sagt, das wird so nicht klappen. Ich habe da noch Sorgen, kann sie aber leider noch nicht in klare Worte fassen.“

Gefühle sind der soziale Klebstoff, der die Kommunikationsschwellen senkt: Wenn soziale Dichte existiert, dann fällt es den Betroffenen leicht, Fehler offen zu benennen, um Hilfe zu bitten, Versäumnisse anzusprechen, Sachkonflikte gemeinsam zu reflektieren, Dissens auszuhalten, …

Saugute Teams treffen Entscheidungen ganz anders…

Option 1: Es gibt jemanden, in dessen Rollen-Verantwortung die Entscheidung fällt. Er ist damit automatisch der Entscheider. Wichtig: Er ist nicht notwendigerweise Vorgesetzter und damit also auch nicht weisungsbefugt. Aber eben entscheidungsbefugt… Allerdings wendet er das Entscheidungsverfahren aus Option 2 an. Sonst klappt das nicht.

Option 2: Es ist zu klären, wer die Entscheidung treffen wird, bevor die Diskussion startet. Wenn dies durch gemeinsame Legitimation oder qua Rolle feststeht, dann geht‘s los. Das gibt der Diskussion einen vollkommen anderen Verlauf. Verdeckter Rangkampf und Politik wird vermieden. Alle versuchen dem Entscheider möglichst klar und vollständig Fakten, Sichtweisen, Perspektiven, Risiken und Chancen zu zeigen. Jedem ist klar, dass der Entscheider im Sinne der Firma zu entscheiden hat. Die Pflicht des Entscheiders ist es dann, alle relevanten Meinungen, Fakten und Empfehlungen zu hören. So dass das Wissen und das Können der Organisation in die Entscheidung einfließen können. Alle anderen akzeptieren bereits vor der Entscheidung, dass sie die Entscheidung akzeptieren werden. Der Entscheider stellt sich bewusst trotzdem dem Risiko nachträglicher Kritik. Das ist nicht schön – aber Realität.

Option 3: Es gibt einen Entscheidungsprozess in der Gruppe, der auf Führung und Widerständigkeit beruht – aber nicht auf Macht oder Konsens. Manche nennen das „Konsent“ – also eine Mischung aus Konsens und Dissent. Manche machen das sehr, sehr formal. Andere Unternehmen machen das ehr informell. Es geht in der Praxis grob skizziert so: Jemand aus der Gruppe, der eine konkrete, machbare Idee hat, macht einen sehr, sehr konkreten Vorschlag. Ungefähr so… „Um das Problem zu lösen, schlage ich folgendes konkret vor. Wir gehen am Donnerstagnachmittag in den Bereich, zählen alle Teile vom Typ X und Herr Y und ich klären dann, bei welchen Kunden wir Lieferungen wann verschieben müssen. Herr Z vom Vertrieb bekommt von uns eine Liste und er kann entscheiden, wo er ein aktiven Preisnachlass reinhaut. Hat jeder meinen Vorschlag verstanden oder gibt es noch Fragen, was zur Entscheidung ansteht?“ Nun gibt es einen Durchgang. Jeder kann (einmal, wenn er dran ist) Fragen stellen. Dann wird entschieden. Gleichzeitig zeigt jeder entweder:

  • Daumen hoch (bin dabei)
  • Daumen seitlich (bin dabei – habe aber noch leichte Bedenken, die ich los werden will)
  • Daumen runter (bin nicht dabei, habe schwere Bedenken, bevor diese nicht abgebaut oder wenigstens abgemildert wurden müssen wir weiter diskutieren)
  • Faust (Veto. Ich bin nicht dabei. ABER: Wer ein Veto reinhaut, ist verpflichtet einen Alternativ-Vorschlag zu machen über den dann wieder befunden wird)

Diese Form der Entscheidung macht eine Gruppe unabhängig(er) von Macht, unabhängiger von einzelnen Gehirnen und vor allem vom Konsens-Wunsch. Wenn man so will, wird die gemeinsame Intelligenz und die verteilte Führungskompetenz im Team aktiviert. An dieser Stelle könnte man noch ergänzen, dass gute Teams die Entscheidung festhalten und sich dann gegenseitig in der Verantwortung halten. Nicht durch Hierarchie oder KPIs, sondern durch gegenseitige Erwartungen, dass Zugesagtes auch erledigt wird. Oder dass um Hilfe gebeten wird, wenn es nicht klappt.

Ein letzter Gedanke: DAS IST KEINE DEMOKRATIE! Es geht nicht darum, dass die Mehrheit gewinnt. Es geht darum, Blinde Flecken auszuleuchten und sehr gute Reflektion durch Augenhöhe und  Reibung und zu produzieren. Gemeinsames Lernen steht im Mittelpunkt.

Wie kommt man dahin? GNADENLOSE SELBSTBEOBACHTUNG.
Und Mut, sich kritisieren zu lassen und zu kritisieren.

 

Das Experiment

Stellen Sie sich vor, sie nutzen in Sitzungen ein Formular, in dem jeder anonym notiert, wer wen langweilt. Oder wer zu viel spricht. Oder wer Führung (also konkrete Vorschläge und eine Selbstverpflichtung zur Verantwortung) vermeidet. Oder wer Reflektion behindert. Mit Macht oder Geringschätzung oder Ego. Also stellen Sie sich vor, jeder hätte so ein Formular vor sich. Auf der einen Achse alle Namen der Teilnehmer. Auf der anderen Achse ein paar Kategorien. „Zu viel. Langweilig. Wiederholung. Allgemeinplätze.“ und „Rangkampf. Ego. Macht. Verhindert lernen.“ und „vermeidet Verantworung, Führung und Entscheidung“

Am Ende hätte jeder Teilnehmer so eine kleine Strichliste auf dem Formular erstellt. So eine Art Bullshit-Bingo – nur anders.

Im ersten Schritt geht es also darum, dem Team klar zu machen, dass es sich mal gegenseitig beobachten soll. Die Beobachtung und Beurteilung der anderen fällt immer am leichtesten 😉

Im zweiten Schritt kann man das Formular verteilen mit folgender Aufgabenstellung: Alle 5 Minuten schnippst der Hans mit den Fingern und jeder denkt ein paar Sekunden darüber nach, welche „Zumuntungen“ die anderen Kollegen gerade von „mir“ abbekommen haben. Wenn also der Peter vermutlich glaubt, ich hätte ihn in den letzten 5 Minuten zugetextet, dann mache ich einen Strich in der Kategorie „zu viel, langweilig, wiederholt, ausschweifend“) beim Namen „Peter.“

Im dritten Schritt könnte das Team die „Feedback-Bögen“ gemeinsam diskutieren und daraus etwas lernen. Das ist sensibel… Typische Management-Teams können keine sensible Kommunikation. Jede Form von Geringschätzung oder Machtausübung ist dabei eine große Hürde. Da gilt dann der Klassiker: Nur Ich-Botschaften. WWW: meine Wahrnehmung (was Beobachte ich?), die Wirkung auf mich (was passiert in mir drin?), mein Wunsch (was brauche ich, damit sich die die Wirkung verändert?)

Im vierten Schritt könnte man nun dazu übergehen, die kommunikativen Entgleisungen „im Moment des Geschehens“ anzusprechen“. Dafür braucht es ein „Unterbrechungssignal“. Ein Handzeichen. Ein roter Zettel. Oder eine Glocke.

Kommunikationsmuster zu verändern ist mühsam… aber lohnend. Eine Warnung: Der mächtigste im Raum sollte verstanden haben, auf was er sich da einlässt.

Winterschool – Bücherliste

Vom 25. – 27. Januar fand unsere jährliche Winterschool statt. Selbstverständlich wurde auch auf Literatur verwiesen. Im Folgenden die entsprechende Auflistung:

I) Organisationsentwicklung / Führung

1. Denkwerkzeuge der Höchstleister
Autor: Dr. Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer

2. Reinventing Organizations
Autor: Frederic Laloux

3. Die 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau
Autor: Benno Löffler

4. Die 5 Dysfunktionen eines Teams
Autor: Patrick M. Lencioni

II) Selbstorganisation

1. Und mittags geh ich heim
Autor: Detlef Lohmann

2. Wie sich Menschen organisieren, wenn Ihnen keiner sagt was sie tun sollen
Autor: Hon.-Prof. Dr.-Ing. Lars Vollmer

3. Das kollegial geführte Unternehmen
Autor: Bernd Oestereich, Claudia Schröder

4. Selbstorganisation braucht Führung
Autor: Boris Gloger, Dieter Rösner

III) Innovation

1. Digital Innovation Playbook
Autor: Dark Horse Innovation

2. Kill The Company
Autor: Lisa Bodell

IV) Prozesse / Projekte / Abläufe

1. Die Kata des Weltmarktführers
Autor: Mike Rother

2. Projects that Flow
Autor: Uwe Techt