Verantwortung – greift zu, es ist genug für alle da

Wer kennt die nicht:
„Aber da ist doch die Verantwortung ganz klar geregelt!“
„Da muss man halt jetzt einfach mal Verantwortung übernehmen!“
„Da will ich zuerst die Verantwortung geklärt haben!“
„Das liegt ganz klar nicht in meinem Verantwortungsbereich!“
„Wir müssen uns einfach gegenseitig mehr zur Verantwortung ziehen!“

Bei einem unserer Kunden habe ich mit einer Vertriebsmannschaft zusammengearbeitet. Nun ging es um die Frage, wie man mit einer sich abzeichnenden potenziellen Marktentwicklung umgehen soll. Also konkret, ob das Team Zeit und Ressourcen in die Bearbeitung dieser möglichen Chance investieren soll. Auf meine Frage, was sie denn nun machen, kam wie aus der Pistole geschossen: „Das ist doch ganz klar, nicht unsere Verantwortung“.
Zuerst habe ich mit den üblichen Parolen geantwortet: „Da müsst Ihr Verantwortung übernehmen. Geht in die Führung wenn Ihr an die Chance glaubt…bla bla bla…“. Aber so richtig hilfreich war mein Beitrag nicht. Viel schlimmer noch, es passierte einfach nichts. Das Unternehmen hat am Ende eine mögliche Chance vergeben bzw. keine bewusste Entscheidung getroffen. Nicht weil Ideen fehlten. Nicht aus fehlender Motivation. Nicht wegen fehlenden Mitteln. Schlichtweg weil anscheinend eine gegenseitige Verantwortungsübernahme – Erwartung existierte. Ich hatte allerdings auch nicht das Gefühl, dass die Gruppe die Verantwortung nicht gerne übernommen hätte.

Von außen betrachtet ist es fast unglaublich. Die Manager wollten, dass das Team Verantwortung übernimmt. Das Team hatte eine klare Meinung und Ideen was nun zu tun wäre. Aber: „ES IST NICHTS PASSIERT!“

Diese Situation hat mich nicht mehr losgelassen. Warum wurde keine Verantwortung übernommen?

Meine Überlegungen in 3 Stufen:

Denkstufe 1 – Was ist Verantwortung?

„Verantwortung“ ein Wort das wir ständig verwenden und etwas was wir ständig von unseren Mitmenschen fordern. Ich habe dann ein Experiment gemacht und versucht eine griffige Definition aufzuschreiben. Ergebnis – Es ist mir nicht gelungen! Mein erster Entwurf war unpräzise, lang und wahrscheinlich schlicht falsch.
Auch die Literatur und Gespräche mit Kollegen, Freunden und die Suche im Netz haben mich nicht zufrieden gestellt. Vieles davon war mir entweder zu abstrakt oder, ähnlich meiner eigenen Definition, zu unpräzise.
Nach einigen Versuchen und Reflektion mit Benno Löffler kam folgendes heraus:

„Verantwortlich ist die Person oder Gruppe, welche sich bei Handeln oder Untätigkeit kritisieren lassen muss.“

Diese Definition beschreibt zwar nicht was Verantwortung ist, aber aus unserer Sicht was Verantwortung bewirkt. Also eine Art Auswirkung wenn man sich Verantwortung „eingefangen“ hat. Mir persönlich gefällt der Satz deshalb so gut, weil er 2 Hauptmerkmale herausstellt:

1. Handeln und Untätigkeit – also auch wenn nichts unternommen wird stehe ich in der Verantwortung
2. Das Feedback – ich spüre also die Auswirkung und bekomme Feedback in Form von Kritik (gerne auch positive Rückmeldung)

Denkstufe 2 – Wie bekommt man Verantwortung?

Ich verwende hier gerne die Metapher des Geschenks. Eine Organisation bekommt viele Geschenke, ständig. Ein Kundenauftrag, ein Maschinenausfall, das neue Produkt des Wettbewerbers und so weiter. Man könnte diese auch „Ereignisse, die das Unternehmen nicht schadlos ignorieren kann“ nennen. Oder noch kürzer Probleme oder Herausforderungen.

Das Geschenk landet nun also beim Unternehmen und wird in Empfang genommen. Wie das so mit Geschenken ist, freut man sich.

Eine Kollegin (nennen wir sie Caroline) wollte schon immer Verantwortung haben. Freut sich und greift zu. z.B. durch die Formulierung eines konkretes Vorschlags zur Lösung des Problems und die Absichtserklärung der Durchführung. Zu diesem Zeitpunkt hat Caroline die Verantwortung übernommen, sie hält das Geschenk in den Händen. Für alle sichtbar (hoffentlich).

Denkstufe 3 – Wie behält man Verantwortung?

Dazu möchte ich eine V&S-interne Geschichte erzählen. Bei einem unserer Team-Meeting, sprach ich mich für die Neuauflage unserer Homepage aus.
Ich hatte auch direkt Vorschläge im Gepäck was man aus meiner Sicht anders machen sollte. Gerne wollte ich mich um dieses Thema kümmern.

Einige Monate später, beim nächsten Teammeeting, wurde ich angesprochen wie denn nun der Stand bei der Neuauflage der Homepage sei.
Ich erklärte, dass ich kundenprojektbedingt nicht dazu gekommen bin. Nun raten Sie mal was die Reaktion war?

Richtig, Kritik!

Zuerst hat mich die das geärgert. Denn aus meiner Sicht, war meine Auslastung in der Zeit extrem hoch und ich hatte entschieden, dass die Kundenprojekte ganz klar vorgehen würden.

Aber nach genauerem überlegen und reflektieren, habe ich verstanden was gerade passiert. Es ging natürlich nicht um den Vorwurf der Faulheit. Es ging um die Tatsache, dass ich mir das Geschenk geschnappt hatte, meine Kolleginnen und Kollegen sich auf mich und die Erledigung der Aufgabe verlassen hatten. Nun wäre es richtig und wichtig gewesen anzuzeigen, dass ich (alleine) es nicht wie besprochen oder erhofft schaffen werde.

Der springende Punkt für mich ist, denjenigen mit dem Verantwortungsgeschenk die Auswirkung bei Handeln oder eben Untätigkeit spüren zu lassen.
Dann und nur dann bleibt die Verantwortung bei der jeweiligen Person.

Das Experiment:
Macht Verantwortung transparent. Die nächsten vier Wochen zeigt ihr öffentlich (an einem Entscheidungsboard o.ä.) wer sich welches Geschenk genommen hat. Nun reflektiert Ihr gemeinsam, was nötig ist, um die Geschenke auszupacken und zu erledigen.
Sollten sich Geschenke genommen werden, ohne diese auszupacken – gibt es wertschätzendes aber klares Feedback.

Winterschool – Ein Erlebnisbericht

Von Carolin Diekmann

Gerade bei V&S angefangen und direkt ab zur WinterSchool Neuer Maschinenbau 2019, was für eine intensive Einarbeitungsphase! Für mich als „Die Neue“ im Beraterkreis von V&S war das jährliche Event gleich aus mehrfacher Sicht ein Highlight zum Auftakt des Jahres. So hatte ich die Gelegenheit viele spannende Menschen aus der Industrie kennenzulernen und gleichzeitig einen Überblick über Schwerpunktthemen von V&S zu bekommen. Und jetzt, nachdem ich ein paar Tage Zeit hatte, um all die spannenden Themen und Informationen zu verarbeiten, darf ich meine Eindrücke mit euch teilen. Was hat mich besonders beeindruckt, was ist mir in Erinnerung geblieben? Alles! Okay, das ist vielleicht etwas übertrieben, so gut ist mein Gedächtnis leider nicht, aber eins ist sicher, die Mischung aus Inhalten und Atmosphäre machen die WinterSchool zu einem besonders einprägsamen und ganzheitlichen Erlebnis. Aber der Reihe nach. Dieses Jahr lockte die WinterSchool mit Themen rund um Agilität, Selbstorganisation und Innovation. Alles Schlagworte, an denen heutzutage kein Weg vorbeiführt. Aber warum? Einstieg in die Thematik lieferte ein Impulsvortrag zum Thema Überraschungen. Wie beeinflussen unerwartete Ereignisse unser tägliches Arbeiten, unsere persönliche Entwicklung und die Planbarkeit von Unternehmen? Was bedeutet noch Planbarkeit, wenn sich unser Arbeitsumfeld ständig und sprunghaft ändert? Agile Unternehmen scheinen mit Volatilität besser umgehen zu können, aber woran liegt das? Die vielfältigen Gründe und die Wege damit umzugehen wurden an drei Tagen ausführlich bearbeitet.

Wer sich im Vorfeld noch nicht intensiv mit diesen Themen befasst hatte, wurde durch einige theoretische Beiträge über die Charakteristika von Teams auf Höchstleistungsniveau (Studie bei Google von Amy Edmondson Google Studie Link), die Entwicklung von Lean zu Agile und die Grundlagen des CCPM abgeholt.
In Planspielen zu SCRUM und ConWIP erlebten wir am eigenen Leib, wie sich Druck durch Aufträge, wachsende Bestände und Zeitdruck anfühlt und welche Möglichkeiten es gibt, diese Belastung auf die Arbeitsabläufe zu verringern. Den Transfer von spielerischer Theorie zu gelebter Praxis schafften die mitreißenden Beiträge der Referenten von Bosch Packaging, Knoll Maschinenbau GmbH, Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH und Trumpf GmbH (an dieser Stelle ganz herzlichen Dank an Eberhard Weiss, Jürgen Waldmann, Christian Spohn, Reiner Köttgen, Alfred Tenner und Dr. Peter Herrmann).

SCRUM-Planspiel oder ”Wie man erwachsene Menschen dazu bekommt mit Feuereifer Luftballons aufzupusten und Kartenhäuser zu bauen”
Und wie gehen wir weiter, wenn wir Bestehendes optimiert haben? Klar, neue Produkte müssen her, am besten komplett vernetzt, um dem allgemeinen Drang der Digitalisierung standzuhalten. Marius Jeskulke und Jonas Gottschalk von grandcentrix zeigten uns, dass die alte Ausrede „das Konzept ist gut, aber um das zu Programmieren braucht es Jahre“ wohl nicht mehr greift. Leider sehe ich mich nicht in der Lage die Details wiederzugeben, aber die Quintessenz war: Denkt euch ein spannendes Produkt aus, überlegt euch, was es alles können soll und für den Rest gibt’s eine Lösung! Zumindest für die Kollegen von grandcentrix!

Eine weitere Möglichkeit zur Produktentwicklung wurde durch die Vorstellung des digitalen Zwillings durch Marlene Eisenträger und Sebastian Möser vom IFF Magdeburg aufgezeigt. Entwicklungsarbeit kann so sehr viel schneller greifbar gemacht werden, ein absolut spannendes Konzept!
Wie eine geeignete Organisationsform für diese Arbeitsweisen aussehen kann, zeigte uns Romina Pace von der allsafe GmbH. Als Person, die in einem selbstorganisierten Unternehmen großgeworden ist und die sich nie mit so unangenehmen Dingen wie Machtgefälle und Entscheidungsgewalt herumschlagen musste, konnte sie uns auf sehr eindringliche Art klarmachen, dass es diese Hierarchiemuster auch gar nicht benötigt. Agilität lebt von schnellen Entscheidungen, die in der Basis getroffen werden. Somit bieten selbstorganisierte Teams einen hervorragenden Nährboden für Methoden wie SCRUM. Und im Umkehrschluss bleiben Methoden ohne diese Grundlage auch lediglich Methoden. Ihre volle Wirkung entfalten sie erst mit dem richtigen Kontext, den nur die Organisation schaffen kann.

Zeit, um noch einmal in Sich zu gehen, über Gelerntes nachzudenken, sich in Kollegen oder Weggefährten einzudenken und -fühlen bot sich in der letzten Session zu Social Energy mit Ulf Brandes. Er lud uns ein unsere eigenen Denkmuster und die unserer Mitmenschen zu erforschen und zu verstehen und sich gelegentlich auch mal wieder auf unser Bauchgefühl zu verlassen. Empathie ist eben doch deutlich mehr als esoterischer Hokuspokus und ermöglicht uns ein wohlwollenderes Miteinander. Da dies absolut unerlässlich für die neuen Formen des Arbeitens sind, schloss dieser Part die arbeitsreichen Tage auf äußerst stimmige Art und ließ mich und vielleicht auch noch den ein oder anderen nachdenklich und gleichzeitig sehr zufrieden zurück.
Wenn ich das alles aufschreibe, wird mir erneut bewusst, wie viel ich in diesen drei Tagen gelernt habe. Von den spannenden Gesprächen abseits der Agenda will ich gar nicht erst anfangen! Eins ist sicher, das schreit nach Wiederholung!

Experiment
Ganz klar: Mitmachen! Noch steht das Programm für die WSNM 2020 nicht fest, aber wer sich mit agiler Transformation und allem was damit zusammenhängt, beschäftigen und austauschen möchte, ist herzlich eingeladen! Anmeldungen gehen direkt an Nicole Tietz (tietz@v-und-s.de).

Ein Jahr ohne Chef – wenn ich das gewusst hätte

Update 27.11.2018:

Inzwischen gibt es diesen Artikel auch als Podcast: V&S – Podcast

Zusätzlich durfte ich mit Katharina Staudinger von intrinsify me über das Thema sprechen. Auch dazu gibt es einen Blog und eine Podcast Folge:
intrinsify me – BLOG / Podcast

Vor genau einem Jahr habe ich aus der Industrie zu V&S gewechselt. V&S ein Beratungshaus, dass selbstorganisiert, also ohne formelle Hierarchie arbeitet. Ich fand die Idee von Anfang an spannend, ich war begeistert von den Ansätzen. Diese andere Art miteinander zu arbeiten müsste doch so viele Probleme lösen – so dachte ich. Jetzt nach einem Jahr ist es Zeit ein gnadenloses (Zwischen-) Resüme zu ziehen.

Wenn ich gefragt werde wie es denn nun sei in „so einem Laden“, ziehe ich inzwischen folgenden Vergleich heran. Als mein Bruder (beste Grüße an dieser Stelle) mir davon erzählte wie es ist Kinder zu haben, habe ich zwar die Worte gehört und es inhaltlich auch sicherlich verstanden, gefühlt habe ich es aber erst als meine Tochter auf der Welt war. „Das Leben mit Kind ist dann ein anderes!“ so meinte er damals. Ich nickte – verstanden hatte ich es aber zu diesem Zeitpunkt nicht wirklich.

So ähnlich ist es mit einem selbstorganisierten Unternehmen. Man stellt es sich irgendwie anders vor. Irgendwie romantischer. Irgendwie einfacher. Andererseits gibt es eben diese Momente und Erlebnisse die es nur dort gibt. Vielleicht sogar nur dort geben kann. Man schafft gemeinsam Dinge, die alleine niemals möglich gewesen wären. Es entstehen Dinge die man niemals hätte Planen können, wie mit Kindern eben.

Generell kann ich von folgenden Fehlannahmen berichten die ich getroffen hatte:

1. Es gibt keine Hierarchie mehr
2. Alles Gänseblümchen, Hopsalauf und Kuschelkurs
3. Ab jetzt macht man alles zusammen und gemeinsam
4. Alles wird leichter

Hierarchie:
Vielleicht war es einfach naiv. Aber um ehrlich zu sein hatte ich gar nicht viel darüber nachgedacht, wie das denn nun sei mit der Hierarchie. Aber inzwischen kann ich sagen, „die ist nicht einfach weg!“. Die findet sich, sie ergibt sich auf natürliche Art und Weise. Das ist eben der kleine aber entscheidende Unterschied. Bedingt durch Erfahrung, vermuteter Kompetenz aber auch basierend auf der „Geilheit“ der Ideen ergibt sich die Rangfolge in der Gruppe. Für jemanden der es gewohnt war, dass er automatisch den Takt vorgeben darf (durch die formelle Macht im Organigramm) war das durchaus gewöhnungsbedürftig. Nein, eigentlich war es SAU-HART. Nach einer gewissen Zeit, nennen wir sie die Schockphase, stellt sich aber auch eine gewisse Gelassenheit ein. Denn plötzlich ist es vollkommen ok manchmal “keinen Plan” zu haben, nicht alle Blicke richten sich automatisch auf den Ranghöchsten.

Gänseblümchen:
Dadurch ist es aber eben mitunter auch hitzig. Die Diskussionen sind intensiv, fachlich und sachlich wird gestritten. Ist das Team nicht reif, ist das nicht zu machen. Da bin ich mir ziemlich sicher. Aber wer denkt, dass Leute in selbstorganisierten Unternehmen im Hopsalauf über die Gänge hopsen und Gänseblümchen im Haar tragen liegt vollkommen falsch. Ich war 18 Jahre in einem Industrieunternehmen mit klarer Hierarchie – Inhaltlich gestritten habe ich aber noch nie so hart wie bei V&S! Das funktioniert aber nur durch blindes Vertrauen im Team. Ähnlich wie es bei Eltern – Kind Beziehungen ein Urvertrauen geben muss.

Gemeinsam:
Wenn es keinen Chef mehr gibt, dann scheint der natürliche Reflex der Konsens zu sein. Spannend wird es wenn man – wie so oft – nicht einer Meinung ist. Nun werden Meinungen ausgetauscht in der Hoffnung, dass die anderen doch endlich verstehen mögen wie genial der eigene Gedankengang ist. Diese Haltung haben dann oft beide Seiten. Das Ergebnis: stammtischähnliche Szenen. Man trifft sich, tauscht Meinungen aus, es ist auch irgendwie spannend aber Lösungen gibt es meistens nicht. Egal – Morgen trifft man sich ja wieder.
Ein Ausweg kann das eigene Handeln sein, auch wenn es Kollegen gibt die anderer Meinung sind. Dumm wäre es nur, aus Bequemlichkeit sich diese anderen Positionen nicht mehr anzuhören.
Als ich selbst mal wieder in einer Meinungs-Austausch-Schleife gefangen war, wieß mich Benno mit den freundlichen Worten “Du wartest auf eine Segnung durch die Hierarchie – die bekommst Du nicht!” auf diesen Umstand hin.
Das tat weh, war für mich aber der Weckruf “zu machen”.

Und jetzt ist alles leichter?
Nein, auf keinen Fall. Aber das ist glaube ich die falsche Frage. Man sollte uns und unser System eher an den Ergebnissen messen. Sind Kunden zufrieden? Arbeiten wir gerne dort? Sind wir innovativ?

JA, ABER SOWAS VON!

Vielleicht könnte man es so zusammenfassen:
Freiheit kostet Energie, Einsatz und Eigeninitiative und Engagement. Aber in Freiheit entstehen große Dinge.

Das Experiment:
Bewirb dich bei V&S und mach mit. Wir suchen Leute!!!!

Es lief eigentlich ganz gut, bis wir Innovationsmanagement eingeführt haben!

So oder so ähnlich hört man es immer wieder, wenn man sich mit Managern aus dem deutschen Mittelstand unterhält. Nach bestem Wissen und Gewissen werden Methodiken zur Regelung von Innovation eingeführt. Dabei ist es fast egal, ob es ein Trichtermodell mit Reifegrad-Beurteilung oder der Design Thinking Ablauf ist, oft tappen Firmen in eine Falle: Die Planung des Un-planbaren. Kreativität auf Knopfdruck. Und die Aufzucht eines lebendigen Organismus mit Hilfe eines Business Plans und berechneter Amortisation. Dabei will ich nicht als Gegner dieser Methodiken und Hilfsmittel verstanden werden. Ganz und gar nicht. Aber es bleiben Hilfsmittel! Kennt Ihr sie nicht auch, die beiden Firmen?

a) Firmen die noch nie etwas von Design Thinking, Lean Start Up oder Business Model Canvas gehört haben – und innovieren wie die Weltmeister.
b) Top ausgebildete Innovations-Manager und -Beauftragte die in Kreativ-räumen und War-Rooms zwar beklebte Wände aber leider keine Innovation hervorbringen.

Das ist sicherlich keine bahnbrechende Erkenntnis, viel spannender ist die Auseinandersetzung mit der Differenz von a) und b) (außer dass die einen Innovationen haben und die anderen eben nicht. Und vielleicht, dass die einen coolere Räume haben und die anderen nicht). Mit dieser Frage haben wir uns bei V&S nun eine ganze Zeit auseinandergesetzt, und wir haben versucht folgende Fragen zu beantworten:

1. Warum sollte man überhaupt innovieren?
2. Was zur Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?
3. Wie entsteht Innovation?
4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Im Folgenden unsere Gedanken:

    1. Warum Innovation wichtig ist?

Sollte das sonnenklar sein, bitte direkt zu Punkt 2 weitergehen. Für Alle anderen folgt unsere Sicht:
Mit dieser Frage haben wir uns am Anfang etwas schwer getan. Warum? Weil wir am Innovieren (fast alle) Spaß haben (sonst wären wir nicht bei V&S gelandet). Aber in Gesprächen mit Kunden, Partnern und Vertretern aus der Industrie war schnell klar, dass das nicht alle so sehen. Mein erster Reflex in den Diskussionen war dann: „ihr kennt doch alle die NOKIA Geschichte…“. Aber mal ehrlich, wen lockt man damit schon vorm Ofenrohr hervor? Da kommt doch die Disruptions-Welle gerade recht. Keiner ist mehr sicher! Nicht einmal Banken oder Staaten (Blockchain sei dank!). Trotzdem würde ich einen etwas differenzierteren Erklärungsversuch wagen wollen. Argument I – für Innovation: Wir unterschätzen grundsätzlich die Geschwindigkeit von neuen Trends, Bewegungen und Lösungen. Dazu kann ich die Vorträge von Prof. Dr. Gunter Dueck (YouTube-LINK) aber auch von Zukunftsforscher Lars Thomsen (YouTube-LINK) empfehlen. Jeder der sich vornimmt, „bald“ in das Thema einzusteigen und erstmal beobachten will setzt sich der Gefahr aus, gnadenlos abgehängt zu werden. Ganz nach dem Motto „dieses Internetz setzt sich eh nicht durch“. Argument II – für Innovation: Sitzt man als Technologieführer (oder Lösungsführer) auf der gerade aktuellen S-Kurve (S-Kurven-Konzept) und blickt mit Selbstsicherheit oder gar ein Anflug von Arroganz auf neue Lösungen, dann sei auch hier Vorsicht geboten. Denn bei vielen Lösungen wurde die mangelnde Performance in den Anfängen belächelt. Argument III – für Innovation: Innovationsfreundliche Umgebungen werden immer auch kreative und schöpfende Menschen anlocken. Nur mit diesen Menschen ist es möglich Unternehmen weiterzuentwickeln, denn trotz Internet of Things, Industry 4.0 und Mensch Maschinen Kollaboration entwickeln im Moment nur Menschen Ideen.

    2. Was zu Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?

Nach einigen Diskussionen kamen wir bei V&S auf folgende Merkmale:

Innovation ist es, wenn…
– die Umwelt überrascht ist
– es vom Anwender als neuartig wahrgenommen wird
– es ein Problem löst und oder unerfüllte (unbewusste) Bedürfnisse erfüllt
– es Wertschätzung vom Anwender erfährt

Innovation kann dabei auf verschiedenen Ebenen entstehen:

– Prozess/Ablauf
– Produkt/Service
Das sind die beiden Ebenen bei denen wir uns als Maschinenbauer und Betriebswirte gleich wohl fühlen. Aber es gibt noch weitere Ebenen:

– Geschäftsmodell – BEISPIEL: „Wir verkaufen keine Fräszentren mehr, unsere Kunden zahlen pro gefertigtes Teil (in der entsprechenden Qualität) direkt per Blockchain“
– Management – BEISPIEL: „Statt Hierarchisch zu managen installieren wir selbst-organisierte Teams mit maximalem Autonomiegrad“
– Sinn/Bedeutung – BEISPIEL: „Statt Gewinnmaximierung stellen wir die Pflege von Mensch zu Mensch in den Mittelpunkt“

Spätestens beim letzten Punkt entsteht der Räucherstäbchen und Esoterik-Verdacht. Sobald man allerdings Firmen kennenlernen durfte, denen Innovationen in diesen Ebenen gelungen ist, ist es plötzlich sehr greifbar und durchaus beeindruckend.

Bei Diskussionen fällt auf, dass Innovation gedanklich oftmals beschränkt wird auf Produktinnovationen. Viele der mächtigsten Innovationen entstehen aber derzeitig in anderen Bereichen. So stellt die NewWork – AGILE Bewegung eine Institutionelle – Organisatorische Innovation dar, die auch vor dem übergeordneten Sinn und der Bedeutung der Unternehmen nicht halt macht. Dabei können Innovationen inkrementell, radikal und auch disruptiv sein. Warum ist die Schärfung des Begriffes relevant und wichtig? Nur wenn es Einigkeit darüber gibt, was Innovation und was keine Innovation ist, wird es möglich sein über den Erfolg beim Erzeugen eines innovationsfreundlichen Milieus zu urteilen.

    3. Wie entsteht eine Innovation?

Wäre es nicht super, wenn nun das Patentrezept folgen würde? Leider glaube ich (inzwischen) nicht (mehr) an den einen heilbringenden (Methoden-) Weg. Trotzdem hat mich die Frage beschäftigt, was die verbindenden Elemente in erfolgreichen Innovations-Teams sein könnten. Folgende Prinzipien erscheinen uns als sinnvoll. Trommelwirbel…

– Denke in Innovations-Phasen nicht in Sequenzen
– Der Anwender steht mit seinen Problemen und Bedürfnissen im Zentrum
– Mache kleine iterative Schritte mit einer experimentellen / spielerischen Haltung
– Scheitere schnell und oft um Risiko zu minimieren
– Verbreite Zuversicht und Mut

4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Schritt 1: Verlange das nächste Facebook. Es muss schon der große Wurf sein, ansonsten veranlasst man den Stopp der laufenden Aktionen. Schritt 2: Nur wenn es perfekt ausgereift ist darf es gezeigt werden. Was sollen sonst die Kunden und Wettbewerber sagen. Strebe immer die 120% Lösung an. Denn nur die perfekt ausgereiften Lösungen werden sich durchsetzen. Schritt 3: „Papa (oder Mama) sagt was eine gute Idee ist“. Nur zentral und durch erfahrene Manager kann entschieden werden welche Idee das Zeug zu einer echten Innovation hat. Schritt 4: Wenn es eine gute Idee ist muss man das auch durch Business Pläne und ROI Berechnungen zeigen können. Sollten die Mitarbeiter dazu nicht im Stande sein, taugt die Idee nichts. Weitere Maßnahmen sind zu stoppen. Schritt 5: Die Verantwortung für Innovation ist an Einzelpersonen festzumachen. Benenne einen Innovationsbeauftragten und incentiviere diesen. Z.B. durch die Erreichung einer gewissen Anzahl an Patentanmeldungen. Sollte danach immer noch widerborstige Innovation entstehen könnte eine Innovationskampagne helfen. Kündige die Kampagne mit wirksamen Marketingunterlagen an. Die Einzelworkshops sind durch die Führungskräfte zu leiten um direkt Schritt 1-5 anzuwenden. Wenn danach keine der Ideen umgesetzt werden, hat man es ziemlich sicher geschafft. Innovation wurde erfolgreich verhindert.

Das Experiment:

    Ausgehend von einer zentralen Problemstellung eines Kundens entwickelt Ihr im Team innerhalb von einer Woche einen ersten „Prototypen“. Dabei verwendet Ihr folgende Vorgehensweise:SPRINT – Buchvorstellung durch Bastian Wilkat . Das Ergebnis wird nach dieser Woche mit einem Schlüsselkunden diskutiert und weiterentwickelt. IN EINER WOCHE!

Von Shopfloor Junkies und BullshitBingo

(Von Stephan Schilling und Fabian Schünke)

Der routinierte Stamm-V&S-Blog-Leser wird sofort erkennen, dass der Name Stephan zuvor schon einmal genannt wurde. Damals berichtete ich davon, welche Strahlkraft ein “Macher” haben kann.
Unsere Shopfloor Spezialwaffe wird dabei nicht selten zum Engpass bei uns im Team, es scheint als könnten viele unserer Kunden nicht genug bekommen. Einerseits kann man da ein wenig neidisch werden, andererseits aber auch neugierig. Wie bekommt er es hin, dass Optimierungen in der Wertschöpfungskette plötzlich angepackt und vor allem angenommen werden?

So kam es, dass ich um ein Date bat. Bei einem Abendessen und ein paar Bieren wollte ich die Geheimnisse und Zaubertricks erfahren. Folgendes hat mein Kollege erzählt:

1. Hört auf mit dem BullShitBingo
Wenn High-Potentials den Humanressourcen genau erklären welche SMARTEN-Targets die Stakeholder von Ihnen erwarten, da kann man sich schon fragen, ob das gut gehen kann. Oder was das überhaupt soll. Zaubertrick Nr. 1: einfach Klartext reden. Aber das kann ja keine Sau mehr! Alle verstecken sich hinter abstrakter Sachlichkeit, politischer Korrektheit und schützender Objektivität.
Zurück zum Klartext: Da geht es einmal darum klare Sprache zu verwenden. Es wird nicht besser nur weil es sich wichtiger anhört. Ausschlaggebend sind die Gepflogenheiten und der „Sing-Sang“ der Zielgruppe, nicht meine eigene Präferenz.
Der zweite Teil der Aussage ist, direkten und dadurch teilweise auch unangenehmen Austausch zu pflegen. Viel zu oft werden um die schwierigen Themen herum-geschifft. “Manchmal müssen eben die Fetzen fliegen!”. Wer kennt sie nicht, die KAIZEN – KVP Runden, in denen immer wieder erklärt wird “warum das leider nicht angegangen werden konnte!” – macht ja nichts, die nächste Stehung ist ja (Gott sei Dank – erst) wieder in 2 Wochen. Das auszusprechen was sich sowieso praktisch alle Anwesenden denken, bringt erstaunlich viel.

2. Keine Macht den Drogen
Machen macht süchtig. Wenn Probleme gelöst werden, fühlt sich das einfach gut an. Manchmal braucht es dazu einen Katalysator, eine Starthilfe. Jemanden der ein paarmal zeigt, dass Dinge passieren können. Die große Gefahr ist allerdings, dass man eine ungewollte Abhängigkeit erzeugt. Es entstehen “Shopfloor-Junkies”, die nur während der Anwesenheit von bestimmten Personen Dinge umsetzen. Noch schlimmer, wenn dieser Jemand ein Berater ist und nur auf unbestimmt Zeit zur Verfügung stehen wird. Es geht also nicht nur darum Maßnahmen umzusetzen, sondern auch eine Haltung zu vermitteln. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es (selbst)” – auch ohne Droge.

3. Gebt Ihnen was sie brauchen
Es ist eben nicht entscheidend was der Vorgesetzte auf seiner letzten Lean Fortbildung gelernt hat, oder was beim letzten Kongress von Management-Vordenkern als unverzichtbare Methode vorgestellt wurde. Es ist einzig entscheidend was beim täglichen Arbeiten hilft bzw. stört.
Kennzahlen oder KPIs sind hierbei ein schönes Beispiel. Denken wir uns in die Situation eines Fußballspiels.

Situation 1 – KPIs werden vom Vorgesetzten / Manager (alleine) definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen (KPIs) findet er dort:

Zeiten des Ballbesitzes beider Teams, Anzahl der Spiele in diesem Monat, Krankheitsrate im Kader beider Teams und Tabellenplatz.

Situation 2 – KPIs werden von den Spielern definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen findet er dort:

Verbleibende Zeit und Spielstand.

Ich glaube die Frage welche der beiden Informationen dem Spieler mehr helfen ist überflüssig. Sich allerdings zu fragen welche „Spielstände“ teilweise im Shopfloor ausgehängt werden, macht durchaus Sinn.

4. „Die Leute ins Boot holen zu müssen“ ist die kleine Schwester von „die haben so gar kein Bock drauf“
Sobald jemand einen Nutzen erkennt, wird er mit anpacken. Aber eben nur dann. Selbstverständlich gibt es immer die Option die Maßnahme durch Befehl und Macht zur Umsetzung zu bringen. Ein Selbstläufer und hoch motivierte Mitarbeiter sind aber eher nicht zu erwarten.
Manchmal sind es ganz profane Dinge die helfen würden. Zusätzliche Werkstattwägen, ein Rüstplatz, Planungstafeln oder diese eine ERP Eingabemaske die die IT seit 6 Monaten programmieren wollte. Die Kollegen in der Wertschöpfung wüssten sofort was Ihnen helfen würde, aber fast immer folgt ein resigniertes „das haben wir schon sooo oft gesagt…da geht irgendwie nichts weiter“. Die Frage sollte bei der nächsten Kaizen Stehung lauten „was tun wir – JETZT“.

5. Vertrauen ist das Resultat und kann keine Forderung sein
„Glaubt mir, das neue Shopfloor-Management wird uns weiterbringen. So glaubt mir doch…“. Immer wieder hören wir, dass die Methode zu 100% passt, es müssen jetzt nur noch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Wir sehen das anders. Sobald etwas passiert, etwas das die tägliche Arbeit besser und verschwendungsfreier macht, dann muss niemand motiviert werden. Nicht nur das, es entsteht Vertrauen. Aber Vorsicht, Vertrauen ist immer das Resultat eines Invests. Ich gehe durch meine Aktionen und meine Hilfe in Vorleistung. Das Vertrauen des Gegenüber kann ein Resultat sein. Und das ist die Basis für echte Teamarbeit die sie dazu bringen wird das Boot / den Dampfer zur Not zu ziehen! Es gibt nur ganz wenige Mitarbeiter die aus unserer Sicht extrinsisch motiviert werden müssen, es gibt aber sehr viele Menschen die täglich durch Stillstand und komplizierte Abläufe demotiviert werden.

6. Führst Du schon oder lenkst Du noch
Es gibt nichts Peinlicheres als einem unehrlichen Lob. Aber jeder der behauptet, dass anerkennende Worte ihn kaltlassen, schwindelt. Die altbekannte Wertschätzung muss also herhalten. Ist es für mich allerdings schwierig oder gar eine Qual mich über die gute Arbeit meiner Mitarbeiter zu freuen, gibt es eine einfache Lösung: Bitte einfach nicht versuchen Mitarbeiter zu führen. Denn nur wenn ich ehrliches Interesse habe, Leuten zu helfen, Leute zu begeistern und anzustecken habe ich das Zeugt eine echte Führungskraft zu sein.

7. Jeder Shopfloor ist anders – Kopieren macht keinen Sinn
Es gab eine Produktionsgruppe in Japan die großartiges geleistet hat. Die Erfolge waren so groß, dass bald Gruppen aus Europa und USA kamen um von den Meistern zu lernen. Da staunten die Teilnehmer der Exkursion nicht schlecht, als die sonst so höflichen Japaner mitten in der Produktion plötzlich lauthals Ihrem Zorn freien Lauf ließen. Für endgültige Entrüstung war gesorgt als die Zuschauer erkannten, dass nicht etwa ein Kollege, sondern ein fehlerhaftes Bauteil „ausgeschimpft“ wurde. Alle zusammen gaben Alles und machten dem Ausschussteil so richtig die Hölle heiß!
Warum? Keine Ahnung, so ganz genau konnte es niemand erklären. Was aber noch viel schlimmer war, einige der Exkursionsteilnehmer versuchten diese Routine zu Hause in den Produktionen der großen namhaften Serienfertigern zu kopieren. Wie ich finde eine großartige Idee! Also auf jeden Fall zur Unterhaltung der anderen Kollegen.
Der springende Punkt aber, wie so oft, blind zu kopieren ist einfach keine gute Idee. Jeder Shopfloor, die Produkte, die Prozesse aber vor Allem die Menschen darin sind individuell und einmalig. Wer das nicht akzeptiert, wird sich bei der Umsetzung oder besser bei der Interpretation von Shop-Floor-Management schwertun.

8. Angst da – Denken, Handeln und Lernen weg
Der Stephan nimmt die Angst vorm Scheitern. Die Angst vor dem vernichtenden, nachträglichen Urteil der Mächtigen, dass es eine blöde Idee war. Vor der Kritik, dass es der Chef ja schon vorher wusste, dass es nicht klappt. Aber auch die Angst vor den Kollegen, die partout anderer Meinung sind – aber eben auch nichts tun.
Der Stephan sagt so Sätze wie: „Wenn wir es nicht probieren, werden wir es nicht wissen.“ Oder er sagt: „Dass wir vielleicht gemeinsam Scheitern ist nicht schön… Klar. Aber dass wir eine vielversprechende Idee erst gar nicht erproben ist keine Option… Also lasst uns anfangen. Heute. Jetzt.“
Nur die einfachen Sachen klappen sofort. Wenn es schwieriger wird, liegt man auch mal daneben. Dann lernen alle Beteiligten die wichtige Lektion: Aufstehen. Mund abputzen. Weitermachen.
Und wenn wieder mal etwas geklappt hat, dann ist er stolz wie Bolle auf die Leute, die es gemacht haben.

Das Experiment:
Bei der nächsten Shopfloor-Runde / Stehung wird genau 1 Maßnahme gemeinsam beschlossen. Diese eine Maßnahme wird noch am selben Tag umgesetzt.

Winterschool – Bücherliste

Vom 25. – 27. Januar fand unsere jährliche Winterschool statt. Selbstverständlich wurde auch auf Literatur verwiesen. Im Folgenden die entsprechende Auflistung:

I) Organisationsentwicklung / Führung

1. Denkwerkzeuge der Höchstleister
Autor: Dr. Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer

2. Reinventing Organizations
Autor: Frederic Laloux

3. Die 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau
Autor: Benno Löffler

4. Die 5 Dysfunktionen eines Teams
Autor: Patrick M. Lencioni

II) Selbstorganisation

1. Und mittags geh ich heim
Autor: Detlef Lohmann

2. Wie sich Menschen organisieren, wenn Ihnen keiner sagt was sie tun sollen
Autor: Hon.-Prof. Dr.-Ing. Lars Vollmer

3. Das kollegial geführte Unternehmen
Autor: Bernd Oestereich, Claudia Schröder

4. Selbstorganisation braucht Führung
Autor: Boris Gloger, Dieter Rösner

III) Innovation

1. Digital Innovation Playbook
Autor: Dark Horse Innovation

2. Kill The Company
Autor: Lisa Bodell

IV) Prozesse / Projekte / Abläufe

1. Die Kata des Weltmarktführers
Autor: Mike Rother

2. Projects that Flow
Autor: Uwe Techt

Eine Hommage ans Machen

Anlässlich meines Jobwechsels in diesem Jahr habe ich oft zu hören bekommen: „den Mut hätte ich auch gerne, aber bei mir ist es ja so… (Erklärung warum ein Wechsel für diese Person nicht möglich ist)“. Selbstverständlich will ich damit nicht zum Ausdruck bringen, ein Jobwechsel wäre DIE Lösung für jeden. Allerdings war ich verwundert, bei wie vielen Menschen es anscheinend die Sehnsucht nach Veränderung gibt, und gleichzeitig so viele Erklärungen warum dies nicht möglich sei.

In den letzten Monaten habe ich eine Beobachtung in den verschiedensten Unternehmen immer wieder gemacht: Das Phänomen dieser ungestillten Sehnsucht nach Veränderung gibt es nicht nur beim Jobwechsel. Auch bereits bei relativ banalen Dingen scheint es geradezu eine Lethargie zu geben. Eine Hemmung im Sinne von – Veränderung ist eigentlich notwendig aber ICH kann nicht weil XY (hier kann ein beliebiger Grund eingesetzt werden). Selbstverständlich bestätigt die Ausnahme die Regel. Personen die anpacken, Menschen die „einfach machen“ stechen heraus.
Ich habe so einen Kollegen – nennen wir ihn Stephan, denn so heißt er wirklich. Er hat ein unglaubliches Talent, Dinge die zu tun sind, zu erkennen und anzupacken. Jetzt wird der ein oder andere messerscharf bemerken, dass dies nichts Besonderes ist!? Aber die Magie geschieht nicht in der Handlung selbst, sondern danach und drum herum. Es ist unbeschreiblich mit welcher Dankbarkeit Personen im Umfeld des Aktions-Einschlages plötzlich aus dem JammerOpferVerbitterungLethargie-Tiefschlaf erwachen, sich anstecken lassen und Gefallen am Tun (wieder-) entdecken. Plötzlich beginnen Dinge zu passieren – einfach so. Dinge die immer als unmöglich galten. Eine ehemalige Kollegin, nennen wir sie Maria (denn so heißt sie wirklich), hat immer gesagt „das galt immer als unmöglich bis wir es einfach gemacht haben!“.

Was mich bei diesem Thema so beschäftigt? Was tun, wenn eben keine Maria oder kein Stephan zur Hand sind? Meine Lösung war und ist: das Team befähigen! Über die dafür zu ändernde Rolle der Führungskraft habe ich ja in einem meiner letzten Blogs geschrieben. Wenn ein begnadeter Chef mit großem Wissensvorsprung kluge und funktionierende Anweisungen gibt, dann brauchts das mit dem Team nicht. Allerdings erleben wir ja ständig, dass die „Chef-Lösung“ an ihre Grenze stößt. Also zurück zu der Lösung mit diesem „romantischen, netten Team“.

Und jetzt wird’s unangenehm für alle New Work Idealisten, denn trotz der theoretischen Befähigung und Legitimation durch die Unternehmensleitung wurde ich Zeuge wie in vielen Fällen trotzdem nichts passiert. Der Käfig steht offen aber der abgerichtete Mitarbeiter denkt irgendwie nicht daran auch nur einen Schritt raus zu machen. Plötzlich kommen ganz komische Fragen und Aussagen, wie: „Jetzt muss erstmal die Verantwortung geklärt werden“, „meine Stellenbeschreibung ist jetzt aber nicht mehr aktuell“, „wer ist denn hier zuständig?“ oder auch „das muss vom Vorgesetzten / der Geschäftsführung abgesegnet (super Wort) werden!“
Den Vorgesetzten fällt selbstverständlich eine Sonderrolle zu, sie müssen Zuversicht, Sicherheit und die entsprechenden Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen. Aber das kann nur ein Angebot sein – die Grundvoraussetzung eben. Jetzt folgt der Auftritt der Leute, „die am Ende den Unterschied machen“. Mein ganz konkreter Vorschlag, ja meine Bitte – MACHEN.
Jetzt aber nicht ein U-Boot Projekt nach dem anderen starten! Macht Vorschläge, sucht euch Komplizen und sprecht offen über euer Vorhaben. Holt Meinungen ein (auch bewusst von Leuten mit Gegenpositionen) und diskutiert die Lösungsansätze kontrovers. Ein Streit über die Sache ist nicht nur „OK“ sondern sehr hilfreich und wie ich finde viel zu selten in Unternehmen. Selbstverständlich werden jetzt nicht immer alle Beteiligten begeistert sein. Es wird auch nicht alles gelingen oder so eintreten wie angenommen. Diese Irrtümer sind vollkommen normal und wichtig, so lange man daraus lernt und sich nicht vor der Verantwortung wegduckt. Ich glaube das ist auch eines der Hauptprobleme warum so wenige in den „Lead“ gehen. Aus Angst vor den Konsequenzen wenn es nicht klappt. Aber hey: „Ich habe mir das gut überlegt, ich habe mit anderen Experten darüber diskutiert und bin mit der besten Annahme ins Rennen gegangen. Besser als nichts tun ist das auf jeden Fall!“ Diese Argumentation wird jeder Vorgesetzte bis hin zur Geschäftsführung verstehen. Wenn nicht… naja, dann liegt ein ganz anderes Problem vor 😉

Für mich ist es ja genau anders herum. Diejenigen, die nichts tun, sollten zur Verantwortung gezogen werden. Diese Kritik sollte nicht von den Vorgesetzten kommen, sondern aus dem Team heraus. Wie dieser eine Verteidiger im Fußballteam der irgendwie nicht bei der Sache ist. Da schreit nicht nur der Trainer rum, sondern auch die Teamkollegen flippen aus.

Hierzu noch ein kleines Gedankenexperiment. Wer ist eigentlich verantwortlich? Ich würde es folgendermaßen beschreiben: Derjenige, der sich bei Handeln oder NICHT-HANDELN kritisieren lassen muss. Wer hätte etwas besser machen können – hat es aber unterlassen?

Zurück zu den Ausreden. Die Liste ist noch länger: „was kann so ein kleines Rädchen schon bewegen? Da müsste von ganz oben, so richtig mal…“ usw. – das kennen wir ja bereits. Schön finde ich auch immer: „so lange die anderen (andere Abteilung, anderes Team etc.) nicht mit uns an einem Strang ziehen… werde ich Dienst nach Vorschrift machen.“

Zwei Dinge fallen mir dazu ein. Im Kontext Innovation habe ich von Prof. Dr. Gunter Dueck einen tollen Satz gehört „Groß Denken – Klein und Iterativ Handeln“. Ich finde das passt an dieser Stelle sehr gut. Es muss und kann nicht immer der große Wurf sein.
Wenn die andere Abteilung wirklich nicht über den Tellerrand hinausblickt, dann kämpfen wir umso mehr für die gemeinsame Sache und stellen uns nicht auf das gleiche Niveau und schimpfen über die anderen. Denn es gilt ja immer: Love it – Change it – or Leave it.

Denn sollte an den entsprechenden Stellen nichts unternommen werden, sind Vorgesetze sogar verpflichtet aktiv einzugreifen – Stichwort Verantwortung. Dann geht es wieder los mit den Klagerufen: „da wird von oben wieder der ganz große Hammer ausgepackt, war ja klar!“ Würden genügend kleine Schritte getan, wäre eine Hau-Ruck-Aktion des Managements unnötig.

Das Experiment:
Nehme Dir Stift und Zettel. Wo siehst Du in deinem Unternehmen Handlungsbedarf? Für welche drei Punkte hast Du konkrete Lösungsansätze im Kopf? Joda würde sagen: Formulieren Du musst! Dann: Konsultiere mindestens zwei Kollegen und versuche Komplizen zu finden. Dann sprich auch mit Leuten, die vermutlich nicht mitmachen oder dagegen sind. Versuche alle Argumente zu verstehen. Wie könnte es trotzdem gehen? Finde einen gangbaren Weg – trotz Gegenmeinungen. Macht eure Aktion transparent – und macht. Möge der Macher mit Euch sein.

Warum es noch nie eine gute Idee war blind zu kopieren – Sport und Management

Seitdem ich denken kann bin ich begeisterter Sportler, suche gerne den Wettbewerb und die Herausforderung. Dabei gab es verschiedene Stationen, vom Hobbytänzer ins Nationalteam und zum Trainer internationaler Gruppen. Nachdem dieses Kapitel abgeschlossen war ging es mit viel Herzblut und Aufwand im Radsport um die goldene Ananas.

Aber was hat das mit neuem Management oder Wirtschaft zu tun?

Auf die Frage was „Lean“ sei, geben kluge Köpfe die Antwort, dass es weniger um ein magere Supermodell gehe sondern vielmehr um einen höchst spezialisierten Sportler à la Roger Federer oder Michael Phelps. Dieser Vergleich hat sich bei mir eingebrannt – einfach so schön treffend. Seitdem habe ich viel über die Parallelen aus Sport und Unternehmen nachgedacht.
Selbstverständlich ist auch Fußball ein viel bemühter Vergleicht wenn es um Motivation, Führung oder Selbstorganisation geht. Nachdem ich aber von Fußball so gar keine Ahnung habe, schreibe ich lieber etwas über Ansätze aus meiner Zeit im Tanz- und Ausdauersport:

Es ist spannend zu beobachten was passiert, wenn neue Trends entstehen.  Fast schon panisch werden Modelle und Methoden kopiert – Best Practice wird das dann oft genannt. Im Sport gibt es das natürlich auch. Dazu zwei Beispiele:

Zu meiner aktiven Zeit als Tänzer hatten wir ein ganz banales Problem. Wir hoben die Beine nicht richtig. Es war mehr ein „Schlürfen“ als ein dynamisches Anheben. Das gefiel unserem Trainer gar nicht – sah einfach nicht so leichtfüßig aus und vor Allem machten es andere einfach besser.
Die Lösung – Eine ziemlich anstrengende Fußtechnik Übung am Ende jedes Trainings. Eine Routine die uns half den Bewegungsablauf einzuüben und zu automatisieren. Eine Lösung für ein ganz spezielles Problem, das war jedem aus unserer Gruppe klar und wir wussten sehr genau für was diese Quälerei gut ist.
Nachdem unser Trainer durchaus erfolgreich und dadurch bekannt war, hatten wir oft Tanzpaare aus anderen Vereinen und Städten zu Gast. Die durften dann auch gleich mitmachen bei der besagten Quälerei. Der Unterschied war allerdings, dass sie die Vorgeschichte und den genauen Grund für die Übung nicht kannten. Und dann hatten wir den Salat – die Routine verbreitete sich wie ein Lauffeuer über ganz Süddeutschland. Jeder machte die Übung plötzlich. Ich würde sogar behaupten, am Ende wusste niemand mehr wo dieses komische Gehopse und Gespringe eigentlich ursprünglich mal herkam. Ganz sicher wussten die allermeisten nicht welches Problem es lösen sollte. Heute würde ich es wohl den SCRUM-BOOGIE nennen.

Eine andere lehrreiche Erfahrung habe ich beim Grundlagentraining im Radsport gemacht. Zu Beginn ist es ein wahrer Traum, es ist praktisch egal was man macht, hauptsache man sitzt im Sattel und fährt. Die Form wird spürbar besser – einfach so!
Aber diese Leistungskurve flacht relativ schnell ab. Plötzlich wird es wichtig nicht nur mehr, sondern auch effektiver zu trainieren. Und selbstverständlich gibt es nun unendlich viele Best Practice Ansätze und erfolgreiche Radsportler die beschreiben was (für sie) funktioniert.
Auch ich bin in diese Falle getappt. Ich habe unseren stärksten Fahrer gebeten mir seinen Trainingsplan zu zeigen – und den hab ich dann kopiert. Es war die Hölle!
Es war ein Fahrer der sehr kraft-intensiv pedalierte. Auch bedingt durch seinen Körperbau der eher einem Sprinter glich – ganz im Kontrast zu mir, dem „halben Handtuch“ mit 20kg weniger auf den Rippen. Am wichtigsten aber der Unterschied unserer sportlichen Historie. Nachdem ich vom Tanzen kam war ich der Quereinsteiger, er wiederum betrieb schon sein ganzes Leben Radsport. Trotzdem fuhr ich knallhart seinen Plan. Selbst Anzeichen wie Erschöpfung, Gelenkschmerzen aber auch Demotivation deutete ich eher als Zeichen für eine noch striktere Einhaltung des Plans.

Ergebnis: Entzündung in beiden Knien. Leistungswerte stagnierten und am Ende fiel ich für mehrere Monate komplett aus. Den Rest der Saison fuhr ich weit unter den Leistungen der Vorjahre.

Nicht nur deshalb bin ich vorsichtig geworden wenn eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird. Egal ob es hochintensive Intervalleinheiten auf nüchternen Magen sind oder eben die flächendeckende Einführung von SCRUM in der Entwicklung.

Inzwischen versuche ich es beim Radfahren folgendermaßen zu handhaben:

Ich informiere mich über Trainingsmethoden und neue Trends. Ich experimentiere zwischen bewährten und neuen Methoden. Dabei verfolge ich die Leistungsentwicklung und mein Gefühl dabei sehr genau und halte dies in einem Trainingstagebuch fest. Fühlt es sich nicht richtig an, oder stellt sich keine Leistungssteigerung ein wird nachjustiert, wenn nötig sehr radikal. Dabei lege ich keinen Wert mehr darauf, ob andere damit gute Ergebnisse gefahren sind – wenn es für mich nicht funktioniert höre ich auf damit. Jetzt habe ich natürlich den riesen Vorteil, dass ich mein Geld nicht mit dem Veloziped verdienen muss. Ich befürchte mein Text suggeriert eine Ernsthaftigkeit oder Verbissenheit, die ich (hoffe ich) gar nicht habe.
Trotzdem gibt es eben Parallelen und Erkenntnisse für mich:

I) Einfach zu kopieren war noch nie eine gute Idee. Man sollte sich die Frage stellen, welches Problem wir lösen wollen um welcher Herausforderung zu begegnen? (Wollen wir deutscher Meister werden und hindert uns das „Schlürfen“ daran oder nicht?)
II) Neue Methoden auszuprobieren ist lebenswichtig. Aber noch wichtiger ist es, sich einzugestehen wenn es nicht passt.

Das Experiment:

Wird gerade ein neues Tool eingeführt? „Triggerwörter“, die bei der Identifikation helfen könnten: SCRUM, Digitalisierung, Agile Methoden, Kanban Office, Lean XYZ, Design Thinking, Lean Start Up….
Dann stellt euch, oder den Einführenden die Frage, ob es dabei helfen wird das „Schlürfen“ abzustellen. Prüft kritisch ob durch die Maßnahme eure Leitungsfähigkeit zugenommen hat. Beendet mutig Dinge die nichts bringen.

Selbstorganisation und andere Gemeinheiten

Diese Folge gibt es auch als Podcast: Podcast – Folge 3

Kennst Du das? „Wenn der / die oben doch mal entscheiden würde“ oder das Gegenmodell „wenn die unten doch endlich mal Verantwortung übernehmen würden“. Oft der Startpunkt um generell über das Managementmodell der Organisation nachzudenken.

Denkt man an Selbstorganisation und Organisationen ohne (formelle) Hierarchie so müsste dies doch der Befreiungsschlag für gehemmte Mitarbeiter sein. Meine Erfahrung war allerdings etwas anders, und zwar so:

Starten wir mit den üblichen Vorurteilen:
1. Wenn es keinen Chef gibt macht jeder was er will
2. Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben
3. Agil ist super, aber einer muss manchmal den Ton angeben sonst wird ewig gelabert und am Ende nichts entschieden

Trotzdem war ich als Führungskraft für Entscheidungen auf möglichst niedriger Hierarchiestufe. Mehr noch, war ich ein Chef der Selbstverantwortung eingefordert hat. Manchmal lief das wirklich gut, vor Allem dann hat es mir gefallen, wenn das Team die Entscheidungen genau so getroffen hat wie ich es selbst auch gemacht hätte – aber eben ohne mich!

Bei anderen Problemstellungen bin ich schier wahnsinnig geworden, nicht nur weil offensichtlich (aus meiner Sicht) so klare Fehlentscheidungen getroffen wurden, sondern auch weil das Team aus unerfindlichen Gründen einfach nicht zu einem Konsens (ja ich weiß…..!) zu kommen schien. Nicht selten bettelte das Team gefühlt nach einer Entscheidung von oben – was ich selbstverständlich als Beweis für meine Notwendigkeit deutete.

Im Nachhinein muss ich zugeben, dass mir nicht bewusst war, was meine Forderung nach Selbstorganisation für jeden Einzelnen bedeutete, und wie unfair die Forderung ohne die richtigen Rahmenbedingungen war. Dies wurde mit erst vor Augen geführt, als ich selbst in eine selbstorganisierte Unternehmung wechselte. Plötzlich war ich etwas orientierungslos und selbst auf der Suche nach „der Segnung von Oben“.

Nun war mir klar, wie wichtig der Rollenwechsel einer Führungskraft in einem agilem Umfeld ist. Oder anders, es geht um eine komplett neue Interpretation von Führung.
Es wäre meine Aufgabe gewesen a) Ein Team zu formen in dem genug Vertrauen herrscht um auch richtig streiten zu können b) Werkzeuge an die Hand zu geben, so dass Entscheidungen auch ohne „Segnung von Oben“ gefällt werden können und c) einen soliden Schutzraum für das Team bilden, so dass nicht von außen Entscheidungen und Aktionen durch Macht und Hierarchie wieder „eingefangen“ werden.

Der aufmerksame Leser stellt fest, dass die Frage #2 unbeantwortet blieb. „Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben“
Dies hat einen einfachen Grund: es war zu keiner Zeit ein Problem! Anscheinend hatte ich extremes Glück mit meinem Team. Es waren alles Menschen die ganz offensichtlich einen guten Job machen wollten und ihre Kollegen nicht hängen lassen. Es gibt Idealisten (wie mich) die überzeugt sind, dass dies sehr sehr schön aber auch eigentlich völlig normal ist. So lange, bis Organisationen dies (ungewollt) kaputt machen. Aber dazu ein anderes Mal mehr…….

 

Das Experiment:
Gibt es ein Team das selbstorganisiert arbeiten soll? (Du kannst dabei Vorgesetzter oder Teammitglied sein).
Prüfe doch gemeinsam mit deinen Kollegen / deinen Mitarbeitern ob die Punkte a-c gegeben sind. Wenn nein, versuche dies nachzuholen.

Über eure Erfahrungsberichte würden wir uns freuen.