Führung: Nur noch vertrauen – nix mehr entscheiden?

Inzwischen haben die meisten Manager verstanden, dass schnelle, innovative, bewegliche Organisationen nicht von Methoden oder einzelnen Menschen leben. Sondern von interdisziplinärer Zusammenarbeit und vielen, schnellen, dezentralen Entscheidungen tief in der Wertschöpfung. Effekt: Trotz komplexer Situationen werden Probleme kreativ und schnell gelöst. Engagement und Verantwortung ist der Normalfall in solchen Organisationen.  Teams bräuchten Vertrauen, Augenhöhe und Entscheidungshoheit, sagt der Mainstream.

Wenn diese Teams in sich abgeschlossene Kunden, Kundensegmente oder Projekte bearbeiten, dann geht das dufte. Wenn allerdings z. B. Großprojekte mit vielen Teilprojekten bearbeitet werden müssen, wenn es z. B. viele Ressourcenkonflikte um Spezialisten gibt oder wenn z. B. teamübergreifende Standardisierung sehr wichtig ist, dann ändert sich die Qualität der Aufgabe… Denn dann werden  teamübergreifende Entscheidungen und Überblick notwendig. Was dann?

In klassischen Organisationen werden deshalb viele Informationen gesammelt, gefiltert, aufbereitet, verdichtet und „nach oben“ weitergereicht. So entsteht dort ein (gefiltertes) Bild. Ein (oft detailarmer) Überblick. Die Grundlage für informierte Entscheidungen ganz oben. Ob die Filter „richtig funktionieren“ und ob diese Entscheidungen dann gut sind, darüber kann man trefflich streiten. Entscheidend: Diese alte Gewohnheit erzeugt ein ganz praktisches Problem bei der Entwicklung hin zu „mehr eigenverantwortliche Teamarbeit“: Wenn Organisationen von Mitarbeitern oder Teams erwarten, dezentral Entscheidungen zu treffen, ohne den Teams den „notwendigen Überblick“ oder anders ausgedrückt einen „hinreichenden Entscheidungs-Kontext“  zur Verfügung zu stellen, dann schrecken Mitarbeiter häufig zurecht zurück.

Denn Sie befürchten intuitiv, dass dieser fehlende Kontext dazu führen wird, dass getroffene Entscheidungen (zu Recht) von Mächtigeren später revidiert werden. Wer dreimal folgenden Satz erlebt hat, entscheidet nicht wieder: „Naja… Das konntet Ihr ja nicht wissen. Das geht so nicht. Aber das müssen wir anders machen…“. Aber genau diese Erfahrung wiederholt sich. Das Perfide: Es entsteht eine gegenseitige Führungs- und Entscheidungs-Erwartung. Die Führungskraft sagt: „die dürfen und sollen das entscheiden… Aber sie wollen oder können nicht!“ Die Leute sagen: „Wenn wir etwas entscheiden, was ihm nicht passt, dann wird es so gemacht, wie er das für richtig hält. Dann soll er es doch gleich selbst entscheiden.“

Beide Perspektiven sind nachvollziehbar und plausibel. Wenn der „Entscheidungskontext fehlt“, dann treffen Teams versehentlich „uninformierte Entscheidungen“ und jemand mit mehr Überblick „muss eingreifen“ um „echten Schaden abzuwenden“.

Nun kann man unterstellen, dass Mächtige sich absichtlich so verhalten, um ihre Macht zu untermauern. Meine Beobachtung ist eine andere: In wenigen Firmen denkt das Management ernsthaft darüber nach, einen guten Entscheidungskontext für Teams herzustellen – so dass „Korrekturen von Oben“ unwahrscheinlich bzw. zur Ultima Ratio werden.

Der springende Punkt: Diesen Überblick herzustellen erzeugt hohen kommunikativen Aufwand. Und vollkommenes Umdenken…

Richtung der Information

Führung bisher: „Ich bekommen alle Informationen. Ich habe den besten Überblick. Ich treffe deshalb auch die wichtigen, wesentlichen Entscheidungen. Gelegentlich muss ich eingreifen – ist ja klar. Dafür bin ich da.“

Dann: „Ich sorge dafür, dass die Teams alle Informationen bekommen, damit sie schnelle, gute und auch weitreichende Entscheidungen selbst treffen können. Wir geben den Teams auch Zugriff auf Informationen, die sie vielleicht nicht brauchen – denn ich weiß gar nicht, welche Informationen deren Entscheidung wie beeinflussen. Deshalb schaffe ich die Rahmenbedingungen für Team-übergreifende Vernetzung.“

Wenn man z. B. die Skalierung von Scrum-Teams betrachtet, dann fällt auf: die Vernetzung zwischen den Teams läuft nicht über Vorgesetzte. Vielmehr über den täglichen, kurzen Austausch im sog. „Scrum of Scrums“.

Rolle

Die Rolle ändert sich vom Informations-Sauger und Entscheider zum Informationsverteiler und Vertrauens-Vorschuss-Gewährer. Denn ohne die folgende Zusicherung werden Teams nur zögerlich entscheiden: „Ihr habt die notwendigen Informationen, Erfahrung und Hilfe um die Entscheidungen zu treffen. Ihr dürft, sollt und müsst sogar entscheiden. Ich werde die Entscheidungen nicht treffen oder nachträglich revidieren. Wenn ihr unsicher seid: Holt Euch Rat, Hilfe oder Perspektive von Kollegen oder mir ein. Und dann entscheidet. Ich werde nur eingreifen, wenn ich ein erhebliches Risiko für die Firma sehe.“

Vertrauen

Ein Wort zum Thema Vertrauen: Ich höre immer wieder, dass die Führungskräfte den Leuten halt vertrauen müssen. Das müssen sie nicht! Das können sie gar nicht! Vertrauen wächst. Langsam. Eben… ABER: Das beobachtbare Verhalten der Führungskraft muss auf einen Vertrauens-Vorschuss schließen lassen. Wenn dieser Vorschuss mehrmals enttäuscht wird, dann wird sich kein Gefühl des Vertrauens einstellen. Erweist sich der Vertrauensvorschuss als berechtigt, dann wird sich auch ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens einstellen.

Experiment

Wer ein interdisziplinäres Team hin zu mehr Entscheidungskraft und Teamverantwortung führen will, tut gut daran, sich drei konkrete Fragen zu beantworten:

1.) Die meisten Führungskräfte wünschen sich, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. 😉 Ein klares Bild kann man gemeinsam mit dem Team mit einem einfachen Tool entwickeln. Wie sollen Entscheidungen getroffen werden? Wer erwartet was von wem? Delegation-Poker von Jurgen Appelo macht das ganze zu einer gemeinsamen Erkundung im Team. Danach ist die gegenseitige Erwartungshaltung sehr viel klarer. (Einfach googeln nach: Delegation Poker Appelo).

2.) Gleichzeitig _muss_ man sich die Frage stellen, welche Fakten, Kennzahlen, Daten, IT-Zugriffsrechte, Dokumente, Meetings, etc. dem Team Zugang zu dem notwendigen „Entscheidungs-Kontext“ geben. Was muss das Team „in den Blick bekommen“ um beim Entscheiden nichts Wesentliches zu übersehen? Dazu gehört insbesondere auch die häufige (scheinbar ineffiziente) Abstimmung mit anderen Teams.

3.) Wie ändert sich dann die Rolle eines „Ex-Entscheiders“ ganz konkret? Welche Routinen braucht es, um das Team „zunehmend zu informieren“.

Literatur

Team of Teams. McChrystal.

Sehr martialisch. Sehr amerikanisch. Aber trotzdem ziemlich geil – oder vielleicht genau deswegen. Es erläutert auf sehr eindrucksvolle Art und Weise teamübergreifende Zusammenarbeit im Angesicht sehr hoher Dynamik. Hörbuchempfehlung! Sehr gut gelesen. Erste Empfehlung bei Audible ist gratis.  Hier gibt’s das Hörbuch

Das Unsichtbare an geiler Teamperformance: Arbeitsteilung bei Angst

Arbeitsteilung bei Angst

Neulich durfte ich etwas Beeindruckendes erleben. Einen waschechten Unternehmer, der mir drastisch vor Augen geführt hat, wie Arbeitsteilung im Angesicht hoher Unsicherheit geht.

Erstmal die Geschichte
Es geht um Igor Haschke und seine Firma SCANSONIC. Bauen Systeme für das Laser- und Lichtbogenfügen sowie Laserhärten. Marie, eine Berater-Kollegin und ich waren im Februar zu Besuch da. Zufälliger Kontakt. Marie war hellhörig geworden, weil jemand erwähnt hatte: „Der Igor hat in seiner Firma alle Meetings abgeschafft. Krasser Typ.“ Also angerufen. Und er hat uns eingeladen, und durch die Firma geführt und erzählt von einer agilen Transformation. Davon, dass hier früher Abteilungen gearbeitet haben. Und jetzt Teams. Die Firma ist schnell gewachsen. Jetzt 250 Leute in Deutschland. Neu gebaut. Aber der nächste Bauplatz ist schon angedacht. Er zeigt uns die umgebauten Team-Räume. Größer sind sie jetzt, damit die Teams rein passen. Boards hängen an den Wänden. Und fiese Witze. Es wirkt, also ob die Leute die Post-Its wirklich nutzen. Vieles ist beeindruckend. Auch, dass die neue Dame am Empfang den Chef nicht erkennt. Er wirkt nicht wie der typische Chef. Im Gang hängt ne ‚agile strategy map‘ – ein sehr guter Überblick, über Ziele, Themen, Notwendigkeiten und Probleme mit unbekannten Lösungen. Sehr viel cleverer als stumpfe Zielentfaltung auf einzelne Personen und Abteilungen. Vieles in der Firma wirkt verspielt, ein wenig elegant, ein wenig schlampig, cool, normal, ungezwungen. In Summe: Lebendig.
Igor hat sich intensiv mit „der Theorie der Organisation“ beschäftigt und über seine eigene Rolle als Geschäftsführer und Eigentümer nachgedacht. Ein Weggefährte in der Position Geschäftsführer wollte den neuen Weg nicht ‚mitdenken‘. Nach einem Jahr inhaltlicher Diskussionen haben sich die Wege getrennt. Igor schaffte Klarheit: Trennung. Und dann hat er sich guten Rat geholt. Agile42. Wenn man deren Blog ließt, dann ist schnell klar: Könner.

Es scheint zu klappen. Agile Transformation aus dem Märchenbuch für Manager. Wir waren beeindruckt.

Fazit I – Mainstream 
Man könnte meinen, dass das schon den entscheidenden Unterschied ausmacht.
  1. Eigentümer will es.
  2. Eigentümer beschäftigt sich inhaltlich tief mit dem Thema und versteht sehr viele der wesentlichen Zusammenhänge
  3. alle hohen Führungskräfte, deren Weltbild, Werte und Menschenbild nicht passen, werden entfernt
  4. saugute Berater holen
  5. Training. Die wesentlichen Start-Interventionen gut vorbereiten
  6. schon während der Konzeptphase Freiwilligkeit und Selbstorganisation etablieren
  7. alte Machtstrukturen brechen – würdevoll (wenn es geht)
  8. Teams in der Anfangsphase mit viel Orientierung versorgen
  9. viel experimentieren

So einfach?

Fazit II – die Seele der Kultur 
Ich habe nach Erfolgen gefragt. Igor ist da seeehr zurückhaltend. Fast schon übertrieben selbstkritisch. Er meinte, man müsse das jetzt ein paar Jahre beobachten. Denn erst dann kann man sagen, wie sich das wirklich auf die Firma auswirkt. Denn fundamentale Veränderungen haben langsame Rückkopplungen und also ‚Spätfolgen‘. Er ist in der DDR aufgewachsen. Weiser Mann!  Er traut sich noch nicht, ein Fazit zu ziehen.
Dann habe ich ein wenig penetranter gefragt: Sind die Kunden-Projekte denn jetzt schneller oder nicht? Und dann hat er ne Geschichte erzählt, die hat mich umgehauen! Die geht so:
Es kam eine Anfrage rein. Ein Kunde wollte ein System von SCANSONIC entwickelt haben. Als Komponente für eigene Produkte: Werkzeugmaschinen im Automotive-Bereich. Die wurde auch gerade entwickelt.  Diese Neuentwicklung des Kunden sollte auf einer Messe der staunenden, potenziellen Kundschaft vorgestellt werden. Neuheit. Umsatz. Aber: Termindruck. Die Messe findet alle 4 Jahre statt. Und der Termin war schon in 15 Monaten.
Das zuständige Team untersuchte die Aufgabe und kam zu dem Fazit, dass 15 Monate kritisch seien. „Boah ist das eng!“ Es gab Diskussionen. Dann stellte Igor eine – vielleicht die entscheidende – Frage:
Igor: „Seid Ihr sicher, dass Ihr es nicht schaffen werdet?“
Team: „Nein natürlich nicht! Es gibt schon eine sehr gute Chance. Aber eben auch ein Risiko.“
Igor: „Ich seh das so: Wenn wir nicht anfangen, dann werden wir es nicht herausfinden.“
Team: „Und was tun wir, wenn wir scheitern?“

Igor: „Lasst das mal mein Problem sein.“

Igor hat den Kunden zu einer sehr offenen und intensiven Zusammenarbeit bewegt. Er hat Risiken kommuniziert – aber eben auch den Willen, mit allen Überraschungen konstruktiv umzugehen.

Endspurt: Ursprünglich wollte das Team drei Prototypen bauen vor der Messe. Es gab nur einen. 5 Monate vor Messetermin kam erneut Furcht vor dem Scheitern hoch. Sie waren bedrohlich hinten dran. Igor stellte erneut die selbe Frage und sagte dann sinngemäß: „Wenn Ihr noch nicht sicher seid, dass wir scheitern werden und noch eine deutlich höhere Chance seht, dass wir es (irgendwie) schaffen können: Lasst mich doch die Last des Restrisikos tragen. Lasst es uns versuchen. Seid Ihr dabei?“

Das Projekt war am Ende wild. Das ist ja klar. Trotzdem schnell. Ungewöhnlich schnell. Mit traditionellem Projektmanagement, einem ‚realistischen Plan‘ und der alten Abteilungsstruktur hätte man es wohl nicht einmal versucht.

Ergebnis: Es hat sich gelohnt. Sie waren auf der Messe.

Was kann man von Igor lernen? 
Wenn Teams sich volle Kanne und ohne Planabweichungs-Rechfertigungs-Druck-Prozesstheater den Mächtigen gegenüber auf das Wesentliche konzentrieren, dann kann Energie entstehen. Mut. Ungewöhnliche Lösungen. Echtes Miteinander.
Oder anders: Igor hat sich keine Sicherheits-und-Planungs-Illusion vom Team bauen lassen.

Viele Manager stellen die Frage anders: „Was müsst Ihr jetzt tun, damit ich sicher sein kann, dass ihr den Termin schafft? Bitte helft mir, den Termin und die Qualität abzusichern.“ Manche „agilen Manager“ sagen: „Wir stellen mit Scrum Ergebnisqualität und Termin sicher“. Das ist der Versuch, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln – und zwar für das eigene, gute Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Und obwohl die Illusion für den Manager entsteht, ist deshalb ja die Realität noch genauso riskant. Im Gegenteil. Zu frühe Entscheidungen und Planungen machen es eher schwer für das Team. Genau das erzeugt aber Verunsicherung auf der Arbeitsebene. Denn die müssen jetzt die Last der täglichen Ambivalenz tragen – also so tun, als liefe alles nach Plan, obwohl es offensichtlich nicht so ist.

Was ist also zu tun?

Wie auch immer eine Organisation es tut. Ober der Eigentümer oder ein Team diese Fähigkeit entwickelt: Die Angst vor dem Risiko muss arbeitsteilig so zerlegt werden, dass sie das Team nicht zu dysfunktionalem Absicherungs-Verhalten treibt. Und SCANSONIC ist ein schönes Beispiel, wie es gehen kann.

Das Experiment
Wenn Entwicklung oder Wertschöpfung in zunehmender Dynamik besser klappen soll, dann ist die Planungs-Illusion sehr hinderlich.
Der erste Schritt ist also: Planungs-Illusion entdecken. Das kann man in Meetings ganz gut. Jeder spürt das. Wenn man die Entwickler im Zwiegespräch fragt, dann können die das auch ganz gut beschreiben. Ist sie wirklich da? Wenn sie da ist, dann…
Schritt 2: Die Zusammenhänge und die Wirkung auf die Firma und die Wertschöpfung ergründen. Letztlich gilt es, ein Bild von den negativen Konsequenzen der Planungsillusion zu bekommen: Wie wirkt sich die gegenseitige Vorwurfshaltung und die Verklemmung aus? Was bewirkt die fehlende eigene Offenheit, das gegenseitige Misstrauen, die sehr späte Problem-Eskalation und der Zynismus? Hat das reale Auswirkugen auf die Nutzung von Chancen und die Verbesserung der Performance?  Viele Geschäftsführer haben genau dort einen großen Schmerz: Zu viel Abteilungsdenken. Zu wenig Engagement und Verantwortung. Wenn man den Zusammenhang zwischen Planungs-Illusion und dem Mangeln an guter Zusammenarbeit an Beispielen plausibel sichtbar macht, dann hat man große Chancen auf Nachdenklichkeit. Da die Planungs-Illusion fast immer vom oberen Management getrieben ist, kann sie auch nur dort hinterfragt und verändert werden.

Der dritte Schritt besteht folglich darin, den Beteiligten diese Zusammenhänge zu zeigen. Schreiben Sie die Zusammenhänge auf ein großes Stück Papier und bitten Sie um 2h Zeit bei Ihrem Chef. Erklären Sie ihm, welchen Verdacht, welche Indizien und welche Zusammenhänge sie sehen. Bitten Sie ihn, diesen Blog-Eintrag zu lesen. Oder den hier:

https://vunds-blog.de/was-haetten-sie-gerne-mehr-leistung-oder-mehr-gefuehlte-sicherheit/

Die meisten GFs sind kluge Menschen. Und deshalb verstehen die meisten das auch. Was das dann bewirkt? Das werden Sie sehen.

Danke Dir!

Weniger labern. Besser denken. Schneller entscheiden. Mehr machen.

Konstruktiv und effektiv im Team kommunizieren. Wie machen das echt gute Teams eigentlich?

(VORSICHT: Ziemlich langes Blog-Monster. Lesezeit: lang! )

Phase 1: Reflektion

Wir gehen mal davon ausgehen, dass es bei offener Kommunikation nicht um Manipulation der Anderen zum Zweck der Erreichung eigener, verborgener Ziele geht. Sonst kann von Offenheit ohnehin keine Rede sein. Wer also der Meinung ist, dass gute Führung darin besteht, die anderen so lange klug zu Fragen, bis sie ‚von selbst drauf kommen‘ übersieht, dass es auch Situationen gibt, in denen man nur glaubt die Lösung zu kennen. Die Realität sieht das oft ganz anders… Liebhaber und Autofahrer haben eines gemeinsam: 80% denken, sie wären überdurchschnittlich gut… Das stimmt aber nicht.

Wenn man also gemeinsam besser denken will, als ein Einzelner das könnte, dann geht das anders. Im ersten Schritt ist zu klären: Was ist das Problem? Was ist die Herausforderung? Warum reden wir eigentlich? Was muss anders werden und warum? Was muss entschieden werden? Wo fehlt uns noch eine konkrete Idee bevor wir überhaupt ans Entscheiden denken können? Wo sind wir unsicher und wünschen uns mehr Klarheit?

Danach kann emotional, intuitiv, modellhaft oder auf Basis von Können und Querdenken gemeinsam reflektiert werden. Dabei geht es darum, den Ursachen, Zusammenhänge, Lösungs-Optionen, konkrete Möglichkeiten und potenzielle Kollateralschäden möglichst gut „auszuleuchten“ um die ganze Härte und Vielfalt der Realität und die maßgeblichen Zusammenhänge bestmöglich gemeinsam in den Blick zu bekommen: Wir nennen das „Problem scharf stellen“. Menschen neigen zu schnellen Lösungsvorschlägen. Ohne ein Verständnis von Zusammenhängen, Ursachen und Symptomen auch nur zu versuchen.

Erst wenn die Beteiligten im Raum gemeinsam die Realität „ausgeleuchtet haben“, entstehen konkrete Vorschläge und Entscheidungen. In manchen Firmen funktioniert die Phase ‚Reflektion‘ ganz gut. In manchen auch nicht. Denn Menschen neigen dazu,

  • die Ursachen für Probleme bei anderen und selten in verzwickten Wechselwirkungen zu sehen
  • triviale Lösungen zu sehen lange bevor die Ursachen und Zusammenhänge in den Blick kommen.

Insbesondere die Phase 2 funktioniert ganz häufig nicht. Gerade in Firmen, die Selbstorganisation propagieren oder in den die Vorgesetzten nur zögerlich Entscheidungen treffen.

Phase 2: Engagement, Führung, Entscheidung

Irgendwann kommt der Punkt, an dem es geschieht: Jemand macht einen konkreten Vorschlag, wie es gehen könnte. Meist entsteht dann – und erst dann – eine sehr kontroverse Diskussion. Denn alles Konkrete ist besonders leicht angreifbar. Es könnte schief gehen. Es könnte auch anders gemacht werden. Und was ist mit diesem Detail? Wenn nicht zufällig ein Konsens entsteht oder ein dominanter Vorgesetzter im Zimmer sitzt, dann „bricht sich marodierende Kommunikation bahn“. Das heißt: Es wird einfach weiter gesprochen. Zu unbedeutenden Themen gesprungen. Die Vielsprecher sprechen. Die Schweiger schweigen. Wenn ein Chef im Zimmer sitzt, dann macht meist niemand ganz konkrete Vorschläge. Denn der Chef würde sie vielleicht zerlegen. Und öffentliche Zurechtweisung braucht niemand. Deshalb muss meist der Chef die Vorschläge machen. Das ist dann für alle ok. WAS FEHLT? ENGAGEMENT, FÜHRUNG UND ENTSCHEIDUNG.

Typische Probleme in Phase 1 und Phase 2

Statt guter Reflektion werden Floskeln ausgetauscht („Führung ist wichtig“), bekannte Fakten wiederholt („im zweiten Quartal ist der Umsatz stagniert“), schöne Wünsche ausgesprochen („wir müssen an einem Strang ziehen“), unkonkrete Vorschläge gemacht („meiner Meinung nach könnte man den Umsatz steigern, wenn wir beim Kunden unseren Premium-Anspruch konkreter darstellen“)  und verdeckte Anweisungen gesprochen (Chef sagt: „Meiner Meinung nach müssen wir die Anzahl der Kundenbesuche steigern. Sehen Sie das auch so?“). Alle vermeiden es, sich angreifbar zu machen. Paradox: Alle sind irgendwie unzufrieden – aber ein Gefühl der persönlichen Angreifbarkeit will auch niemand. Die Anwesenheit von spürbarer Macht bzw. formale Deutungshoheit und das daraus erwachsende „kommunikative Risiko“ der Beteiligten „ein Machtwort abzubekommen“ verhindern gemeinsames Lernen.

Häufig gelingt daher weder die Reflektion noch eine echte (gemeinsame) Entscheidung. Die Bedenken kommen nicht auf den Tisch oder werden ignoriert und durch ein Machtwort überstimmt. Wer das zu oft erlebt, nennt seine echten Bedenken nicht mehr. Die Reflektion verarmt. Notwendiger Streit auf der Sachebene wird dann vermieden. In manchen Firmen wird die Realität verleugnet.

Oder aber der Wunsch nach Konsens lähmt das Team. Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen. Niemand findet einen Modus, eine Entscheidung trotz guter Reflektion und verbleibendem Dissens zu treffen.

Typische Muster mittelmäßiger Teams…

Vielredner sprechen. Immer wieder. Immer wieder dasselbe. Keiner stoppt sie. Schweiger schweigen. Die ganze Zeit. Niemand scheint sich für ihre Meinung zu interessieren. Vielleicht hätten sie entscheidende Einsichten. Niemand interessiert sich für deren Standpunkt oder Beitrag.

Teilnehmer springen von Thema zu Thema. Scheinbar nur ihren persönlichen Rede-Bedürfnissen oder politischen Absichten folgend. Gelegentlich kann kaum mehr jemand den Gedankensprüngen folgen. Niemand stoppt die Sprünge und Verwirrungen.

Oft wird über belanglosen Mist gesprochen, weil jemand eine beschissene Agenda gemacht hat. Trivialitäten werden ausgesprochen, Offensichtliches lang und breit erklärt, Bekanntes wiederholt. Es entsteht unproduktive Langeweile. Niemand stoppt die Langweiler.

Konflikte kommen nicht hoch. Alle spüren, welche Themen nun eigentlich relevant sind – aber niemand legt sie offen auf den Tisch. Entweder, weil es persönlich wird oder weil es im Angesicht des Chefs zu heiß wird, die kritischen Dinge anzusprechen. NACH dem Meeting wird getuschelt, schlecht über den Chef oder die dämlichen Kollegen oder die beschissen dämliche Entscheidung der Nachbar-Abteilung gesprochen. Aber während dem Meeting ist alles „politisch korrekt“. Sachlich. Professionell. Langweilig.  Schein-produktiv.

Saugute Teams haben in Reflektionsphasen diese Muster…

0) Jeder kennt bereits das Einfache, das Triviale, das Offensichtliche. Also die bekannten Fakten. Also das, was man vorher in 5 Folien oder einer halben Seite Text lesen und verstehen konnte. Jeder hat seine Verständnis-Fragen auf dem Zettel.

1) Niemand wiederholt bereits Gesagtes. Es sei denn, jemand fragt danach.

2) Jeder ist daran interessiert, etwas zu lernen – also etwas zu verstehen, was vorher noch nicht verstanden war. Die Gründe hinter den Gründen zu sehen. Zuhören ist also wichtiger als sprechen. Fragen stellen – gerade in dem Moment, wenn man den Impuls spürt, heftig zu widersprechen – ist wichtiger als Statements abzugeben. „Herr X, ich habe gute Lust heftig zu widersprechen. Das wissen Sie sicher. Gerade deshalb die Bitte: Erklären Sie mir, wie Sie zu der Einschätzung kommen. Was ist ihre Argumentation? Welche Indikatoren gibt’s? Was sehen und fühlen Sie, was mir offenbar nicht zugänglich ist?“

3) Alle vermeiden „Leere Kommunikation“. Leere Kommunikation besteht aus Äußerungen, die dem Team nicht helfen und nur den eigenen Bedürfnissen dienen. „Die anderen müssen auch wollen.“ „Führung ist wichtig.“ „Wir bräuchten halt mal die richtigen Daten.“  Gehaltvolle Kommunikation provoziert interessierte Fragen, ist sehr konkret, ist angreifbar und erzeugt daher häufig auch Widerspruch. Gehaltvolle Kommunikation erzeugt bei den anderen einen Lernvorgang, den Impuls zu widersprechen oder den Impuls entschlossener Führung zu folgen.

„Ich sehe im letzten Quartal zwar keine Umsatz-Steigerung aber wir haben die Anzahl der Aufträge verdoppelt und die Einzelmengen ungefähr halbiert. Der Vertriebsinnendienst sagt, er sei überlastet und mache jeden Samstag Überzeit. Das ist plausibel. Wenn dieser Auftragstrend so weiter geht, werden wir dort entweder die Abläufe automatisieren oder die Ressourcen erhöhen müssen. Welche Zusammenhänge sehen Sie? Sehen Sie andere Möglichkeiten?“

Oder „Nachdem ich nun eine ganze Menge von Euch gelernt habe, sehe ich folgende Zusammenhänge als wesentlich an: a) Unsere bisherige Arbeitszeit-Regelung schafft die falsche Motivation und widerspricht unserem Anspruch, kunden-orientiert zu atmen. b) Die Spannungen mit dem Betriebsrat sind zwar da – aber die beruhen sehr wahrscheinlich auf dem Missverständnis der letzten Betriebsversammlung. Eine Entschuldigung und Aufklärung würde dort den gordischen Knoten platzen lassen. Das ist unsere These. Seid Ihr auch der Meinung, dass das die Situation am treffendsten charakterisiert? Ja? Dann denken wir über eine mögliche Lösung nach.“

4) Jeder gibt klares Feedback, wenn die Kommunikation nutzlos oder dysfunktional wird. Wenn also ein Teilnehmer beginnt, die anderen zu langweilen, weil er unverständlich, abschweifend, ausschweifend, egoistisch, geringschätzend, politisch oder wiederholend spricht, dann gibt es Rituale, dies anzuzeigen (z. B. für alle sichtbar: „Daumen runter“). Klares Feedback ist dann durchaus normal: „Gerade hilft uns das nicht weiter…“ Oder „Du bemerkst vermutlich gar nicht, dass Du mir gerade das Gefühl gibst, dass ich ein Idiot bin…“ oder „Wir kennen Deine Argumente…“ Das Feedback kann sich aber auch auf die Situation beziehen: „Wir sind da jetzt in eine Sackgasse geraten. Lasst uns aufhören. Wir brauchen eine gute Idee, aber wir haben offenbar gerade keine. Das hier ist Zeitverschwendung. Denkt Ihr das auch?“

5) Gefühle werden offen geäußert: „Wenn Du das so sagst, dann macht mir das Angst.“ Oder „Es freut mich sehr, dass ihr mir eure Hilfe anbietet. Damit hatte ich gar nicht gerechnet.“ Oder auch: „Mein Bauch sagt, das wird so nicht klappen. Ich habe da noch Sorgen, kann sie aber leider noch nicht in klare Worte fassen.“

Gefühle sind der soziale Klebstoff, der die Kommunikationsschwellen senkt: Wenn soziale Dichte existiert, dann fällt es den Betroffenen leicht, Fehler offen zu benennen, um Hilfe zu bitten, Versäumnisse anzusprechen, Sachkonflikte gemeinsam zu reflektieren, Dissens auszuhalten, …

Saugute Teams treffen Entscheidungen ganz anders…

Option 1: Es gibt jemanden, in dessen Rollen-Verantwortung die Entscheidung fällt. Er ist damit automatisch der Entscheider. Wichtig: Er ist nicht notwendigerweise Vorgesetzter und damit also auch nicht weisungsbefugt. Aber eben entscheidungsbefugt… Allerdings wendet er das Entscheidungsverfahren aus Option 2 an. Sonst klappt das nicht.

Option 2: Es ist zu klären, wer die Entscheidung treffen wird, bevor die Diskussion startet. Wenn dies durch gemeinsame Legitimation oder qua Rolle feststeht, dann geht‘s los. Das gibt der Diskussion einen vollkommen anderen Verlauf. Verdeckter Rangkampf und Politik wird vermieden. Alle versuchen dem Entscheider möglichst klar und vollständig Fakten, Sichtweisen, Perspektiven, Risiken und Chancen zu zeigen. Jedem ist klar, dass der Entscheider im Sinne der Firma zu entscheiden hat. Die Pflicht des Entscheiders ist es dann, alle relevanten Meinungen, Fakten und Empfehlungen zu hören. So dass das Wissen und das Können der Organisation in die Entscheidung einfließen können. Alle anderen akzeptieren bereits vor der Entscheidung, dass sie die Entscheidung akzeptieren werden. Der Entscheider stellt sich bewusst trotzdem dem Risiko nachträglicher Kritik. Das ist nicht schön – aber Realität.

Option 3: Es gibt einen Entscheidungsprozess in der Gruppe, der auf Führung und Widerständigkeit beruht – aber nicht auf Macht oder Konsens. Manche nennen das „Konsent“ – also eine Mischung aus Konsens und Dissent. Manche machen das sehr, sehr formal. Andere Unternehmen machen das ehr informell. Es geht in der Praxis grob skizziert so: Jemand aus der Gruppe, der eine konkrete, machbare Idee hat, macht einen sehr, sehr konkreten Vorschlag. Ungefähr so… „Um das Problem zu lösen, schlage ich folgendes konkret vor. Wir gehen am Donnerstagnachmittag in den Bereich, zählen alle Teile vom Typ X und Herr Y und ich klären dann, bei welchen Kunden wir Lieferungen wann verschieben müssen. Herr Z vom Vertrieb bekommt von uns eine Liste und er kann entscheiden, wo er ein aktiven Preisnachlass reinhaut. Hat jeder meinen Vorschlag verstanden oder gibt es noch Fragen, was zur Entscheidung ansteht?“ Nun gibt es einen Durchgang. Jeder kann (einmal, wenn er dran ist) Fragen stellen. Dann wird entschieden. Gleichzeitig zeigt jeder entweder:

  • Daumen hoch (bin dabei)
  • Daumen seitlich (bin dabei – habe aber noch leichte Bedenken, die ich los werden will)
  • Daumen runter (bin nicht dabei, habe schwere Bedenken, bevor diese nicht abgebaut oder wenigstens abgemildert wurden müssen wir weiter diskutieren)
  • Faust (Veto. Ich bin nicht dabei. ABER: Wer ein Veto reinhaut, ist verpflichtet einen Alternativ-Vorschlag zu machen über den dann wieder befunden wird)

Diese Form der Entscheidung macht eine Gruppe unabhängig(er) von Macht, unabhängiger von einzelnen Gehirnen und vor allem vom Konsens-Wunsch. Wenn man so will, wird die gemeinsame Intelligenz und die verteilte Führungskompetenz im Team aktiviert. An dieser Stelle könnte man noch ergänzen, dass gute Teams die Entscheidung festhalten und sich dann gegenseitig in der Verantwortung halten. Nicht durch Hierarchie oder KPIs, sondern durch gegenseitige Erwartungen, dass Zugesagtes auch erledigt wird. Oder dass um Hilfe gebeten wird, wenn es nicht klappt.

Ein letzter Gedanke: DAS IST KEINE DEMOKRATIE! Es geht nicht darum, dass die Mehrheit gewinnt. Es geht darum, Blinde Flecken auszuleuchten und sehr gute Reflektion durch Augenhöhe und  Reibung und zu produzieren. Gemeinsames Lernen steht im Mittelpunkt.

Wie kommt man dahin? GNADENLOSE SELBSTBEOBACHTUNG.
Und Mut, sich kritisieren zu lassen und zu kritisieren.

 

Das Experiment

Stellen Sie sich vor, sie nutzen in Sitzungen ein Formular, in dem jeder anonym notiert, wer wen langweilt. Oder wer zu viel spricht. Oder wer Führung (also konkrete Vorschläge und eine Selbstverpflichtung zur Verantwortung) vermeidet. Oder wer Reflektion behindert. Mit Macht oder Geringschätzung oder Ego. Also stellen Sie sich vor, jeder hätte so ein Formular vor sich. Auf der einen Achse alle Namen der Teilnehmer. Auf der anderen Achse ein paar Kategorien. „Zu viel. Langweilig. Wiederholung. Allgemeinplätze.“ und „Rangkampf. Ego. Macht. Verhindert lernen.“ und „vermeidet Verantworung, Führung und Entscheidung“

Am Ende hätte jeder Teilnehmer so eine kleine Strichliste auf dem Formular erstellt. So eine Art Bullshit-Bingo – nur anders.

Im ersten Schritt geht es also darum, dem Team klar zu machen, dass es sich mal gegenseitig beobachten soll. Die Beobachtung und Beurteilung der anderen fällt immer am leichtesten 😉

Im zweiten Schritt kann man das Formular verteilen mit folgender Aufgabenstellung: Alle 5 Minuten schnippst der Hans mit den Fingern und jeder denkt ein paar Sekunden darüber nach, welche „Zumuntungen“ die anderen Kollegen gerade von „mir“ abbekommen haben. Wenn also der Peter vermutlich glaubt, ich hätte ihn in den letzten 5 Minuten zugetextet, dann mache ich einen Strich in der Kategorie „zu viel, langweilig, wiederholt, ausschweifend“) beim Namen „Peter.“

Im dritten Schritt könnte das Team die „Feedback-Bögen“ gemeinsam diskutieren und daraus etwas lernen. Das ist sensibel… Typische Management-Teams können keine sensible Kommunikation. Jede Form von Geringschätzung oder Machtausübung ist dabei eine große Hürde. Da gilt dann der Klassiker: Nur Ich-Botschaften. WWW: meine Wahrnehmung (was Beobachte ich?), die Wirkung auf mich (was passiert in mir drin?), mein Wunsch (was brauche ich, damit sich die die Wirkung verändert?)

Im vierten Schritt könnte man nun dazu übergehen, die kommunikativen Entgleisungen „im Moment des Geschehens“ anzusprechen“. Dafür braucht es ein „Unterbrechungssignal“. Ein Handzeichen. Ein roter Zettel. Oder eine Glocke.

Kommunikationsmuster zu verändern ist mühsam… aber lohnend. Eine Warnung: Der mächtigste im Raum sollte verstanden haben, auf was er sich da einlässt.

Nützlich und brandgefährlich: bottom-up Prozessgestaltung

Viele Manager verstehen, dass sie zu wenig Einblick in die Wertschöpfung haben, um Verbesserungsarbeit im Detail anzuweisen. Die Konsequenz dieser Einsicht ist die Forderung: „Die Wertschöpfung möge bitte analysieren, nachdenken und aufschreiben, wie in Zukunft besser gearbeitet wird.“ Die Prozesse sollen also „bottom-up“ verbessert werden. Im Sinne der angestrebten top-down Verbesserungsziele durch die Mitarbeiter selbst. Auf den ersten Blick hört sich das prima an. Aber dabei gibt es gleich mehrere fiese Fallen.

 

1.) Wenn die zu bewältigende Realität unangenehm verstrickt ist, dann werden oft schöne aber unrealistische Wünsche aufgeschrieben: Es wird so getan, als ob man sich der widerborstigen Realität durch aufschreiben von Luftschlössern entziehen kann. “der Vertrieb klärt Aufträge vollständig”, “der Einkauf bestellt erst, wenn die Konstruktion vollständig ist” Diesem Verhalten liegt der Wunsch nach mehr Ordnung und Klarheit zugrunde. Der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit nerven viele Menschen wie sau. Insbesondere, weil sie sich ständig für Entscheidungen rechtfertigen müssen. Deshalb wird so getan, als ob die Kollegen sich „nur ein bisschen Mühe geben müssten“, damit Klarheit zu- und Zeitdruck abnimmt. Manchmal mag das klappen – dann ist es super. Aber meistens ist das naiv.
Folge: Mitarbeiter schreiben nicht auf, wie es ist und wie es klappt – sondern wie sie es sich wünschen würden. Prozesse sind dann Wunschdenken. Werden sie ernst genommen, bekommen die Beteiligten ernsthafte und kaum lösbare, dysfunktionale Konflikte.

2.) Die Mitarbeiter trivialisieren die Realität indem sie ihre eigene Kompetenz ausblenden und „wegdenken“: Die verwirrende Vielschichtigkeit, Mehrdeutigkeit, Ambivalenz und Neuartigkeit von Entscheidungssituationen in der Wertschöpfung ist kaum beschreibbar und wird ignoriert. Die notwendigen individuellen und gemeinsamen Fähigkeiten der Beteiligten werden also ausgeblendet. Der Prozess ist dann zwar aufgeschrieben, aber die entscheidende Fähigkeit der Organisation bleibt “im Dunkeln”. Denn eigentlich müsse man aufschreiben: „Michael, Nicole und Fabian müssen reden und finden fast immer innerhalb von 5 Minuten eine Lösung.“ Verlockend ist es nun zu glauben, dass ein Meeting im Prozess entscheidend ist. NEIN: Entscheidend ist die Konstellation „Michael, Nicole und Fabian.“ Wenn sich drei andere Personen treffen – also Bernd, Franz und Karin – dann wird nicht das selbe geschehen.
Folge: Firmen, die glauben, dass komplexe Probleme durch Prozesse gelöst werden, irren. Deshalb wird häufig übersehen, die Kompetenz der beteiligten Könner und die Fähigkeit gemeinsam mit Unsicherheit umzugehen zu kultivieren. Wenn in derartigen Situationen unpassende Prozesse erzwungen werden, dann schwindet Kompetenz. Da sich konstruktive Zusammenarbeit nicht in Prozessen abbilden lässt, braucht es zur Etablierung oder Erhaltung solcher Kompetenz-Inseln vollkommen andere Mechanismen.

3.) Das „Prozess-Überdruckventil“ wird häufig vergessen. Prozesse haben die Eigenschaft, dass sie in manchen Situationen nicht weiterlaufen können. Auch wenn Prozesse im großen und ganzen passen und nützlich sind: Es gibt immer wieder Situationen, da geht es einfach nicht so, wie es auf dem Papier steht. Z. B. in einer Taktmontage: Wenn Material fehlt, dann wird es brenzlig. Dann gibt es ein Überdruckventil, das je nach Schwere des Problems bis zum Werkleiter reicht. Eskalieren und improvisieren. Fast egal wie: Hauptsache der Prozess kommt wieder ins laufen. Es gibt also einen definierten und klaren Ausstieg aus der Wertschöpfungsroutine hin in die Problemlösungsimprovisation. Dann müssen Menschen ran: Bevor der Prozess platzt, wird interveniert. Das Überdruckventil. In Organisationen mit großen, individuellen Kundenprojekten, z. B. im Anlagenbau, gibt es sehr viele und viele schwere Störungen des Prozesses. Die landen meist beim Projektleiter oder beim Vorgesetzten. Das führt bei hoher Projekt-Dynamik schnell zu Überlastungs-Erscheinungen der Hierarchie.
Folge: Die Organisation wird langsamer. Oder die Mitarbeiter spielen Prozess-Theater. Sie tun also so, als ob „Prozess“ – aber in Wirklichkeit machen sie etwas anders. Im schlimmsten Fall halten sie sich an den Prozess im Sinne von „Dienst nach Vorschrift“. Frust bei Mitarbeitern und Vorgesetzten. Jetzt ist es ratsam, bewusste Abweichungen durch Entscheider in der Wertschöpfung zu erlauben.

4.) Gute Prozessgestaltung braucht Abschirmung. Wer stabile, effiziente Prozesse will, braucht starke Wellenbrecher, die dafür sorgen, dass die Prozesse stabil laufen können. Eine Taktmontage z.B. braucht Teileverfügbarkeit, Glättung, verfügbare Mitarbeiter. Der Vertrieb muss also z. B. gezähmt werden. Schwankungen in der Materialversorgung müssen abgepuffert werden. Eskalationsprozesse müssen installiert werden um Störungen aller Art schnell zu lösen. Nur dann wird der Prozess effizient. Das gelingt bottom-up nicht.
Folge: Selbst wenn es gelingt, bottom-up gute Ideen zu entwickeln, dann braucht ein Prozess einen „Dynamik-Schutzraum“. Wer seine Prozesse nicht vor der Wirkung von Dynamik (also unkontrollierten Überraschungen) schützt, darf sich nicht wundern, wenn sie permanent kollabieren und ihre Effizienzziele verfehlen.

 

Das Experiment:

Suche einen Prozess, bei dem die Mitarbeiter schöne Wünsche aufgeschrieben haben. Visualisiere den Prozess in einem Flow Chart. Markiere die Prozessschritte die aus deiner Sicht die Vorgehensweise überregulieren (zu eng beschreiben) und ergänze an dieser Stelle „geeignete Könner lösen das Problem“. Stelle dieses neue Schaubild deinem Vorgesetzen vor (evtl. vorher diesen Blog zeigen) und einigt euch über eine Testphase. Folgnede Fragen sollten kritisch reflektiert werden: Unter welchen Bedingungen würden die Leute

  • Prozess-Abweichungen sichtbar machen?
  • offen Entscheidungen treffen?
  • den echten Prozess sichtbar machen?

Welche Art von Ermächtigung bräuchte es? Schriftlich? Öffentlich? Was wären dann die Rechte und Pflichten des Vorgesetzten und der Mitarbeiter?

Agil – aber gut versteckt…

Die meisten Anlagen- und Sondermaschinenbauer sind agil – aber sie verstecken es sehr gut vor sich selbst. Mit agil meinen wir: Die Auftragsabwicklung ist in der Lage, mit heftigen Überraschungen in der Wertschöpfung umzugehen. Lieferanten liefern spät? Es gibt technische Hürden, die wir nicht erwartet hatten? Der Kunde ändert seine Meinung?
Blöd – aber kriegen wir hin. Wir können damit gut umgehen. Wir tun es ja ständig…

Maschinenbauer würden das nie so beschreiben, denn die meisten verachten sich selbst für ihre Kernkompetenz: Der konstruktive Umgang mit Kunden, die zu Projektbeginn noch nicht wissen können, was genau gebraucht wird. Sie – also die Maschinenbauer – nutzen (meist vollkommen unbewusst) den recht souveränen Umgang mit der Unklarheit des Kunden als Waffe im Wettbewerb.
ABER: Anlagenbauer sehnen sich nach vollständig geklärten Aufträgen. Konstruktionsleiter lieben Checklisten, die der Vertrieb auszufüllen hat. Konstrukteure hassen Änderungen nach Auftragsstart, denn das wirft die Wochenplanung, das Budget und alle anderen, gut sortierten Erwartungen völlig über den Haufen…
Nebenbei: Das Management fordert effiziente Prozesse in Konstruktion und Produktion sowie Baukastensysteme für den Vertrieb. Und klar, wenn Entwicklung und Vertrieb marktfähige Modularisierung zustande bringen und der Markt konfigurierte Maschinen kauft: Saugut! Dann ist die Auftragsabwicklung sehr viel mehr von Routine geprägt. Die Materialversorgung wird einfacher. Improvisation wird unbedeutend. Routine führt zu Effizienz. Prima.

Die Realität bei den allermeisten Maschinenbauern ist aber anders: Der Umgang mit unklaren Aufträgen ist Tagesgeschäft – denn der Traum vom verkaufbaren Baukasten scheitert.
Und selbst wenn 80% oder mehr der Maschine gleich sind: Insbesondere „in der Applikation“, „in der Kundenanwendung“ oder in der Anbindung an andere Systeme muss konstruiert, entwickelt, projektiert – also gemeinsam mit Kollegen und Kunden gelernt werden. Deshalb können diese Maschinenbauer mit Überraschungen umgehen. Anders könnten sie das Kundenproblem nicht lösen. Bei vielen Anlagen- und Maschinenbauern ist genau diese Fähigkeit Teil der Kernkompetenz.

Blöd ist nur, dass die Organisation heftig gegen ihre eigene Kernkompetenz kämpft. Nicht selten sehnen sich Mitarbeiter und Management nach VIEL MEHR KLARHEIT. Entsprechend dieses Wunsches werden dann auch Regeln erlassen. Beispiele sind:

  • Langläufer dürfen erst nach AE oder nach der Fertigstellung der Konstruktion ausgelöst werden
  • die Logistik bekommt ab jetzt alle Teile für die Montage auf einen Rutsch
  • die Projektplanung und der Vertrieb machen ab jetzt eine realistischen Projektplan – an den sich dann alle halten
  • die Konstruktion gibt keine späten Nachträge mehr frei, die dem Einkauf das Leben schwer machen
  • die Montage arbeitet in Takten

Die funktionale Organisationsstruktur, der Glaube an die positive Wirksamkeit von lokalen Abteilungs-Ziele und der Hang, verordnete oder erwünschte Prozesse als Lösung für mehr Effizienz zu sehen, passt nicht gut zur notwendigen Kernkompetenz im Maschinenbau. Der Zwang, unpassende Prozesse und Ziele zu befriedigen, bremst die Entfaltung der Fähigkeit, Probleme abteilungsübergreifend adäquat und schnell zu lösen.

Aber: Ein Unternehmen, das im Angesicht überraschender Wertschöpfung nicht agil handelt, geht unter. Deshalb sind die meisten Sondermaschinenbauer ‚irgendwie agil‘. Die Leute in der Wertschöpfung organisieren das auf dem kleinen Dienstweg und durch konstruktiven Ungehorsam. Sie bauen sich ein U-Boot, indem die echte Problemlösung, die echten Experimente unsichtbar für das Management stattfinden können. Das ist aufreibend und kostet Energie. Darüber hinaus verlieren Wertschöpfung und Management das Vertrauen zueinander.

Deshalb ist es wirtschaftlich klug, die eigene Kernkompetenz zu würdigen, gezielt zu kultivieren und dadurch besser zu nutzen.

Das Experiment:
Fragen Sie in einem ‚geschützten Raum‘ in kleinen Grüppchen 5 bis 10 verdiente Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen mit Prozessen und Abteilungszielen.
Welche davon stehen der Arbeit im Wege. Wenn sie die Wahl hätten: Welche Prozesse und Ziele würden sie abschaffen?
Welche Kennzahlen stören die Wertschöpfung – weil sie falsche Anreize setzen? Welche Arten von Kontrollen (Meilensteine, Budgets, …) führen zu Vertuschung, Schweigen und Heuchelei?
Und dann, wenn Sie sich trauen: Zeigen sie dem Management diese Erkenntnisse. Schlagen sie vor, in Zukunft folgendermaßen zu verfahren: Wenn angesehene Mitarbeiter der Meinung sind, dass bestimmte Prozessabschnitte nicht sinnvoll sind, dann dürfen diese eigenmächtig entscheiden, anders vorzugehen. Bedingung: Sie müssen es den Betroffenen (und ggf. dem Management) mitteilen. Dann kann man gemeinsam darüber reflektieren, wie die Wertschöpfung besser werden kann.
Und dann kann auch wieder Stolz auf Kernkompetenz entstehen.

Was hätten Sie gerne? Mehr Leistung oder mehr gefühlte Sicherheit?

You can’t manage what you don’t measure. Viele Manager sprechen davon, dass man Dinge unter Kontrolle bringen oder absichern  muss. Klar: Die Bank will korrekte Vorhersagen. Investitionen in Maschinen müssen sich rechnen. Daher braucht es hieb- und stichfeste ROI-Rechnungen. Die Neuentwicklung soll zur Messe im Herbst im nächsten Jahr fertig sein und das Entwicklungsbudget ist begrenzt. Meilensteine sind klar. Der Funktionsumfang ist klar. Jetzt müssen wir den Plan und das Budget nur einhalten…
Wenn die Wettbewerbssituation einfach, die Projekte überschaubar und die Konjunktur stabil ist, mag das gehen. In vielen Firmen ist das allerdings eine Illusion. Und jetzt? Wie verträgt sich Verbindlichkeit mit einer von Überraschung geprägten Umgebung?

Prognosen und Pläne erzeugen ein Gefühl von tiefem Verständnis der Realität und damit Sicherheit und Zuversicht. Bohrende Ungewissheit verwandelt sich in Handlungsfähigkeit durch Planung. Zumindest im Management: Pläne und Budgets können kritisiert, verhandelt, gekürzt und kontrolliert werden. So entsteht der notwendige Druck bei den Ausführenden, damit Arbeit effizient erledigt wird. Das ist der Job des Managements: Zukunft sichern durch Verbesserung der Wettbewerbskraft. Knappe Ressourcen effizient nutzen und den besten Chancen zuordnen. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung.

Allerdings beobachten viele Manager und Mitarbeiter folgendes: Je stärker sie versuchen, die Zukunft zu planen (detaillierte Projektpläne, feine Kostenbudgets, Prozesse und Anweisungen) und je mehr sie versuchen, die Auftragsabwicklung oder die Entwicklung zur Einhaltung dieser Pläne und Prozesse zu drängen, desto stärker kollabieren Teamspirit, Problemlösungsfähigkeit, Innovationskraft, Abwicklungsgeschwindigkeit, Liefertermintreue und damit Wettbewerbskraft und Ertrag.

Lässt sich das vernünftig verstehen?
Ein Versuch… Folgende Fragen helfen, klarer zu sehen: Wer wandelt wie persönliche Unsicherheit in gefühlte Sicherheit um? Wie kann man sich in einem Unternehmen blamieren? Welche Mechanismen gibt es, die Unangreifbarkeit versprechen? Wer geht deshalb wie mit Risiken, Entscheidungen, Engagement und Verantwortung um?

Das Management ist interessiert an Klarheit für die Zukunft. Deshalb helfen dort Pläne und Prozesse, gefühlte Unsicherheit in gefühlte Sicherheit zu verwandeln.
Wenn aber viel Dynamik im Spiel ist, führt das bei den Ausführenden zum gegenteiligen Effekt: Ein ambitioniertes Ziel soll durch unwegsames Gelände erreicht werden. Teile des Weges sind unbekannt. Trotzdem sind alle Zwischenziele und Zwischenzeiten vorgeschrieben und deren Einhaltung wird erwartet und kontrolliert – Abweichungen werden „persönlich zugeschrieben“. Daher ist Rechtfertigung allgegenwärtig. Die unterschwellige Botschaft des Managements „Sagt mir den (ambitionierten) Plan und haltet Euch daran – dann seid Ihr ok für mich. Sonst nicht.“ hat verheerende Folgen für die Entscheidungen und Kommunikation. Abteilungen, Kollegen und Führungskräfte kommunizieren in gegenseitigen Vorwürfen – denn jeder will in den Augen des Chefs „ok sein“. Entschieden wird defensiv. Am besten sollen andere entscheiden. Falsche Entscheidungen machen angreifbar. Eine gute Beziehung zum Chef erzeugt ein Gefühl der Sicherheit. Also gilt es zu vermeiden, zu oft als „der Schuldige“ vom Chef identifiziert zu werden – sonst droht persönliche Gefahr. Zumindest ein scheiß Gefühl der Geringschätzung.
Es entsteht eine Art der Zusammenarbeit, die Projektrisiken, Fehler, falsche Annahmen, Überraschungen tabuisiert. Alle Beteiligten unterdrücken diese Informationen – denn sonst zerbricht die Sicherheits-Illusion. Risikoaversion und Vernebelung von unerwünschten Abweichungen wird zur persönlichen Überlebensstrategie.

Das Bizarre: Je mehr defensives Verhalten die Mitarbeiter zeigen, desto mistrauischer werden die Chefs – und die Planungs- und Kontrollwut wächst. Je mehr Planungswut die Chefs entwickeln desto heftiger wird das defensive Verhalten. Ein fieser Teufelskreis.

Es mag sich paradox anhören – aber unserer Beobachtung nach trifft es den Nagel auf den Kopf:
Wenn Management mit Dynamik in der Wertschöpfung konfrontiert ist und sich für Sicherheit durch Planung, Kontrolle und Druck entscheidet, dann sinkt so gut wie immer die Wettbewerbskraft. Das ist noch keine Lösung – aber eine wertvolle Erkenntnis.

Das Experiment:
Such nach einem Projekt in Deinem Verantwortungsbereich, das dem Scheitern immer näher kommt. Ein Projekt, das bereits Deine ganze Aufmerksamkeit hat. Jetzt such Dir jemand, die es schon mehrfach geschafft hat, mit einem Team etwas cooles zu stemmen. Nennen wir sie Heidi. Bitte sie um Hilfe. Nur 1,5h pro Woche. Jeden Tag 15-20 Minuten für eine kurze Team-Besprechung. Sie kann aus dem Team sein. Oder auch aus der Nachbar-Abteilung. Wenn Du ihr also Führung ohne Macht zutraust, dann dreh das Ding um: Nicht mehr Du berufst Meetings zur Durchsprach von Fortschritt ein, sondern diejenigen, die am Projekt arbeiten. Sie holen Dich dazu, wenn sie Rat oder Entscheidungen von Dir brauchen. Sie entscheiden, wann und was sie Dir berichten. Sie Entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren. Sie dürfen alle Pläne vollständig über Bord werfen. Sie sprechen mit den Leistungs-Empfängern des Projektes über Probleme im Projekt.
Hörst Du eine leise Stimme in Dir flüstern: „Aber das wird nie im Leben klappen, wenn ich denen nicht auf die Zehen stehe… NIE IM LEBEN“
Wer weiß: Vielleicht bist Du derjenige, der das Team am aller meisten aus der Verantwortung und in die Defensif-Falle treibt.

Mach zumindest folgenden Versuch: Sprich es an. Sprich mit dem Team ernsthaft darüber, was wohl geschehen würde, wenn Du das tätest. Frag das Team, wer die 15 Minuten täglich führen bzw. moderieren sollte. Frag das Team, ob es diese Verantwortung nehmen würde. So lernst Du etwas über Dich, über das Team, über potenzielle Verantwortungs- und Leistungs-Hürden in Deiner Firma.

Befohlene Erotik oder doch lieber Neues Management?

Neues Management. Was ist das eigentlich? Vielleicht lässt sich das am ehesten so verstehen: Innovation, Teamspirit, Vertrauen und enge, konstruktive Zusammenarbeit können im Angesicht eines überraschenden Umfeldes nicht methodisch kausal – also personenunabhängig – hergestellt werden. Aber es fällt jedem recht einfach, Teamspirit zu zerstören oder zu verhindern.

Der Glaube, man könne mit methodisch kausalen Werkzeugen Leistung in Teams verbessern – also ‚agile Methoden einführen‘ – schadet meist mehr als er nützt. Ich frag dann immer: Wem wollen sie denn dieses „agil“ einführen? Und wie tief? Dieses Bild kann man jetzt ausbauen: Wer „eskalierende Erotik“ – also z. B. erfüllenden Sex – kausal erzwingen will, der endet fast garantiert in einem ekelhaften, verlogenen Desaster. Folge: Ablehnung, Verletzung, Misstrauen.

Einen ähnlichen Effekt beobachten viele Organisationen derzeit an sich selbst, wenn sie sich „agiles Arbeiten als Methode“ verordnen. Ihre messerscharfe Schlussfolgerung: „Agile Methoden funktionieren nicht.“ Oder: „Da braucht es mehr Disziplin, damit sich die Leute wirklich an die Methoden halten!“ Oder: „Unsere Leute sind da nicht geeignet für.“
Ja. Die Methoden funktionieren nicht. Denn Teamgeist, gemeinsame Zuversicht oder konstruktive Zusammenarbeit sind soziale Resonanzphänomene auf Basis sinngetriebener Selbstorganisation. Du kannst sie als Führungskraft begünstigen. Und Du kannst sie absichtlich oder versehentlich zerstören. Du kannst sie stark beeinflussen. Aber Du kannst sie nicht kausal genau so, wie Du sie haben willst, herbeiführen. Sozusagen als „Vergewaltigung light“. Es geht also nicht um die Planung von perfekt laufenden Zahnrädern. Das ist die vollkommen falsche Metapher. Es geht um lebendige Freiwilligkeit im Angesicht wirksamer Führung. Wenn man Führung mit Machtausübung verwechselt, dann klappt’s nicht. Denn Machtnutzung im Sinne von Anordnung von Lösungen verhindert (fast immer) Freiwilligkeit, Einsicht und Sinn.

Nun ist also die Frage: Was machen die agilen Verführer anders als die agilen Vergewaltiger? Denn es gibt sie ja, die Verführer: Es gibt Leute, die es immer wieder irgendwie hinbekommen, dass Teams richtig gut zusammen funktionieren. Aber was zur Hölle machen die? Und was unterlassen die? Man kann auch ein wenig akademisch fragen: Welchen Kontext schaffen sie für die Leute und für sich selbst? Und welche sozialen Interaktion, welche Gefühle und Handlungen erwachsen daraus?

passende Gefühle erzeugen… Harte Nummer.

Das Experiment:

Wenn Du Führungskraft bist, BWLer oder Ingenieur und für die Verbesserung der Performance eines Teams verantwortlich bist, dann bist Du am Arsch – zumindest wahrscheinlich. Denn Du fragst Dich z. B. Fragen wie:
Welche Schritte muss ich tun, damit das Team agil arbeitet? Wie bringe ich sie dazu, sich an die Scrum-Regeln zu halten? Wie verändere ich die Kultur, damit das klappen kann? Und bei allem was Du denkst, planst und tust geht es immer auch darum, DEIN Gefühl der Sicherheit zu erhöhen. Oder anders: Du denkst darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen auf jeden Fall so mitmachen werden, wie Du es willst. Dass sie das machen, was Du willst. Scheitern, Ablehnung, Zurückweisung – blöd. Mit anderen Worten: Du denkst im wesentlichen darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen das tun, was Du für richtig hältst. Und das tust Du dann. Du denkst wenig darüber nach, wie Du mit einer sehr, sehr, sehr wahrscheinlichen (inneren) Ablehnung konstruktiv umgehst.
Wenn sich die agilen Opfer dann offen auflehnen, still verweigern oder einfach heucheln, dass sie es täten – den Orgasmus also nur vortäuschen: Dann liegt die Schuld ganz klar bei denen, die unwillig sind, es richtig mitzumachen. Offensichtlich liegt es an den anderen: Denn Du hast Dich ja an den Fahrplan gehalten. An den Rat vom Berater oder die Anleitung aus dem Buch.
Jeder konstruiert sich die Realität, die er ertragen kann…

So weit, so trivial. Eigentlich.
Unsere Beobachtung ist, dass ein wesentliches Element beim Gelingen die Wahlfreiheit der Beteiligten ist. Ja: Sinn braucht es. Klar. Aber auch die Chance, abzulehnen. Ernsthaft.

Und jetzt zum Experiment: Wenn Du vorher wüsstest, dass die Beteiligten Deine Vorschläge anonym und ohne Gefahr für Job, Ansehen, Beförderung ablehnen könnten, würdest Du dann anders agieren? Oder hättest Du dann Schiss? Also mit anderen Worten: Wenn man Dir die Macht nähme – würden die anderen Dir dann noch folgen? Freiwillig… Hast du genug Ansehen und/oder kommunikative Kraft, Leute zu ernsthaften Experimenten anzustiften?

Probier es aus:
Wenn Du etwas wichtiges erreichen willst: Sorge dafür, dass die anderen Deine Vorschläge absolut gefahrlos ablehnen können.
Z. B. indem jeder Beteiligte nach der Diskussion Deines Vorschlages ein Postit mit einem kleinen Kreuz=nein oder einem Haken=Ja auf die Rückseite eines Flipcharts klebt. Wenn ein Kreuz dabei ist: Dann wird’s (erstmal) nicht gemacht. FRAG NICHT, WER DAGEGEN IST!
Sag den Leuten das Prozedere vorher. Sag ihnen auch, dass sie in der Diskussion keine Position beziehen müssen – und trotzdem anonym ablehnen dürfen. Das wird etwas mit den Leuten machen. Es wird etwas mit der Diskussion anstellen. Das wird etwas bei Dir bewirken. Und Du wirst spüren, ob Du Spaß an Führung durch Ansehen – oder doch eher Lust an Macht hast.

Neues Management. Noch ein blog – Boaaahh, noch einer…

Berater sind extrovertiert. Unsere Egos und unsere Firma können Aufmerksamkeit gut gebrauchen. Und wenn das Geschriebene gut ist, bringt es vielleicht neues Geschäft. Das sind gute Gründe, einen Blog zu schreiben. Derzeit gibt es allerdings schon eine Flut an Blogs, Büchern und Artikeln, die sich mit einem zentralen Thema beschäftigen: Der Veränderung von Organisationen, so dass sie mit dem Zuwachs an Komplexität wettbewerbsfähig umgehen können. Im Kern geht es um die Überwindung tayloristischer Unternehmens-Kultur. Mit allem, was dazu gehört: Denken, Management-Werkzeuge, Rituale, Glaubenssätze, Manager-Verhalten, Mitarbeiter-Verhalten, Ausbildung.

Dazu gibt es jetzt auch von uns einen Blog. Der hier.
Jetzt mag man denken: Boaaahh – noch ein Blog!
Also WARUM?

Wir machen drei Dinge anders:
1.) In jedem Beitrag gibt es ein Experiment – also etwas, das Du erproben kannst.
2.) Wir bringen die Scheiße auf den Punkt. Direkte Sprache.
3.) Wir machen es nicht nur mit unseren Kunden – sondern auch mit uns selbst. Auch davon werden wir berichten.

Ein letzter Satz: Selbstverständlich sind wir ein wenig arrogant. Und selbstverständlich denken wir, dass wir recht haben. Sonst würden wir keinen Blog schreiben. Umso wichtiger ist es, dass Du volle Kanne dagegen hältst. Dann gibt’s Chance auf gemeinsames Lernen. Zustimmung hilft da wenig – dann haben wir es alle ja schon vorher gewusst…

Los geht’s. Das Experiment:

Die meisten Führungskräfte denken gelegentlich darüber nach, was man methodisch oder mit anderen Leuten (z. B. „meinen Mitarbeitern“) tun muss, damit etwas besser, schneller, effizienter, effektiver wird. Das ist das normale Frage-Muster: „Wie müssen die anderen arbeiten, damit es besser wird?“

Die Wertschöpfung: Eingeklemmt zwischen der Marktdynamik und den Resten der Taylor-Kultur.

Wenn man über den Abschied vom Taylorismus, Komplexität und Führung nachdenkt, dann lohnt ein kleiner Lackmus-Test:

1.) Stell Dir die Frage: Wie verhindere ich (unbewusst) gute Zusammenarbeit? Welche Werkzeuge, Rituale, Kommunikationsmuster gehen maßgeblich von mir aus? Was bewirken die? Erzeugen die eher eine offene Kommunikation, kommen die wesentlichen Sachkonflikte und Perspektiven auf den Tisch? Kommen wir dann auch zu Entscheidungen? Oder ist es eher so, dass ich die anderen dazu bringe, sich zurückzuhalten? Gebe ich anderen (irgendwie) Anlass, den Mund zu halten, sich mit anderen Meinungen zu verstecken, Probleme zu verbergen? Kurz: Wie verhindere ich konstruktive Zusammenarbeit?

2.) Mal angenommen, deine Kollegen und Mitarbeiter würden dir eine Liste mit sehr direkten Antworten auf diese Frage bringen: Würdest du das überhaupt wissen wollen? Wärst du bereit, darüber nachzudenken? Wärst du bereit, dort etwas auszuprobieren – um etwas über dich, über die Zusammenarbeit und über deine (falschen) Glaubenssätze zu lernen? Nicht falsch verstehen: Es geht nicht um „Führungsleitbilder“ oder Idealvorstellungen vom charismatischen Führer. Es geht um die Bereitschaft, sich selbst als Teil des Problems zu akzeptieren. Und es geht darum, das offen zu thematisieren. Lernchance.

3.) Und jetzt stell Dir vor, es zu tun: Bitte ein paar Kollegen, Mitarbeiter etc. genau diese Frage anonym zu beantworten. Bitte sie um eine harte, schonungslose, direkte Antwort. Nichts Weichgespültes. Ausgedruckt auf einem weißen A4-Blatt. Arial. 12pt. Und dann als Stapel übergeben. Das erscheint vielleicht ein wenig albern – aber Anonymität hilft. Insbesondere dort, wo gute Zusammenarbeit von Dir erschwert wird.

Für den Fall, dass Du es ausprobiert hast: sag mal, wie es war. Hast Du etwas gelernt?