Führung: Nur noch vertrauen – nix mehr entscheiden?

Inzwischen haben die meisten Manager verstanden, dass schnelle, innovative, bewegliche Organisationen nicht von Methoden oder einzelnen Menschen leben. Sondern von interdisziplinärer Zusammenarbeit und vielen, schnellen, dezentralen Entscheidungen tief in der Wertschöpfung. Effekt: Trotz komplexer Situationen werden Probleme kreativ und schnell gelöst. Engagement und Verantwortung ist der Normalfall in solchen Organisationen.  Teams bräuchten Vertrauen, Augenhöhe und Entscheidungshoheit, sagt der Mainstream.

Wenn diese Teams in sich abgeschlossene Kunden, Kundensegmente oder Projekte bearbeiten, dann geht das dufte. Wenn allerdings z. B. Großprojekte mit vielen Teilprojekten bearbeitet werden müssen, wenn es z. B. viele Ressourcenkonflikte um Spezialisten gibt oder wenn z. B. teamübergreifende Standardisierung sehr wichtig ist, dann ändert sich die Qualität der Aufgabe… Denn dann werden  teamübergreifende Entscheidungen und Überblick notwendig. Was dann?

In klassischen Organisationen werden deshalb viele Informationen gesammelt, gefiltert, aufbereitet, verdichtet und „nach oben“ weitergereicht. So entsteht dort ein (gefiltertes) Bild. Ein (oft detailarmer) Überblick. Die Grundlage für informierte Entscheidungen ganz oben. Ob die Filter „richtig funktionieren“ und ob diese Entscheidungen dann gut sind, darüber kann man trefflich streiten. Entscheidend: Diese alte Gewohnheit erzeugt ein ganz praktisches Problem bei der Entwicklung hin zu „mehr eigenverantwortliche Teamarbeit“: Wenn Organisationen von Mitarbeitern oder Teams erwarten, dezentral Entscheidungen zu treffen, ohne den Teams den „notwendigen Überblick“ oder anders ausgedrückt einen „hinreichenden Entscheidungs-Kontext“  zur Verfügung zu stellen, dann schrecken Mitarbeiter häufig zurecht zurück.

Denn Sie befürchten intuitiv, dass dieser fehlende Kontext dazu führen wird, dass getroffene Entscheidungen (zu Recht) von Mächtigeren später revidiert werden. Wer dreimal folgenden Satz erlebt hat, entscheidet nicht wieder: „Naja… Das konntet Ihr ja nicht wissen. Das geht so nicht. Aber das müssen wir anders machen…“. Aber genau diese Erfahrung wiederholt sich. Das Perfide: Es entsteht eine gegenseitige Führungs- und Entscheidungs-Erwartung. Die Führungskraft sagt: „die dürfen und sollen das entscheiden… Aber sie wollen oder können nicht!“ Die Leute sagen: „Wenn wir etwas entscheiden, was ihm nicht passt, dann wird es so gemacht, wie er das für richtig hält. Dann soll er es doch gleich selbst entscheiden.“

Beide Perspektiven sind nachvollziehbar und plausibel. Wenn der „Entscheidungskontext fehlt“, dann treffen Teams versehentlich „uninformierte Entscheidungen“ und jemand mit mehr Überblick „muss eingreifen“ um „echten Schaden abzuwenden“.

Nun kann man unterstellen, dass Mächtige sich absichtlich so verhalten, um ihre Macht zu untermauern. Meine Beobachtung ist eine andere: In wenigen Firmen denkt das Management ernsthaft darüber nach, einen guten Entscheidungskontext für Teams herzustellen – so dass „Korrekturen von Oben“ unwahrscheinlich bzw. zur Ultima Ratio werden.

Der springende Punkt: Diesen Überblick herzustellen erzeugt hohen kommunikativen Aufwand. Und vollkommenes Umdenken…

Richtung der Information

Führung bisher: „Ich bekommen alle Informationen. Ich habe den besten Überblick. Ich treffe deshalb auch die wichtigen, wesentlichen Entscheidungen. Gelegentlich muss ich eingreifen – ist ja klar. Dafür bin ich da.“

Dann: „Ich sorge dafür, dass die Teams alle Informationen bekommen, damit sie schnelle, gute und auch weitreichende Entscheidungen selbst treffen können. Wir geben den Teams auch Zugriff auf Informationen, die sie vielleicht nicht brauchen – denn ich weiß gar nicht, welche Informationen deren Entscheidung wie beeinflussen. Deshalb schaffe ich die Rahmenbedingungen für Team-übergreifende Vernetzung.“

Wenn man z. B. die Skalierung von Scrum-Teams betrachtet, dann fällt auf: die Vernetzung zwischen den Teams läuft nicht über Vorgesetzte. Vielmehr über den täglichen, kurzen Austausch im sog. „Scrum of Scrums“.

Rolle

Die Rolle ändert sich vom Informations-Sauger und Entscheider zum Informationsverteiler und Vertrauens-Vorschuss-Gewährer. Denn ohne die folgende Zusicherung werden Teams nur zögerlich entscheiden: „Ihr habt die notwendigen Informationen, Erfahrung und Hilfe um die Entscheidungen zu treffen. Ihr dürft, sollt und müsst sogar entscheiden. Ich werde die Entscheidungen nicht treffen oder nachträglich revidieren. Wenn ihr unsicher seid: Holt Euch Rat, Hilfe oder Perspektive von Kollegen oder mir ein. Und dann entscheidet. Ich werde nur eingreifen, wenn ich ein erhebliches Risiko für die Firma sehe.“

Vertrauen

Ein Wort zum Thema Vertrauen: Ich höre immer wieder, dass die Führungskräfte den Leuten halt vertrauen müssen. Das müssen sie nicht! Das können sie gar nicht! Vertrauen wächst. Langsam. Eben… ABER: Das beobachtbare Verhalten der Führungskraft muss auf einen Vertrauens-Vorschuss schließen lassen. Wenn dieser Vorschuss mehrmals enttäuscht wird, dann wird sich kein Gefühl des Vertrauens einstellen. Erweist sich der Vertrauensvorschuss als berechtigt, dann wird sich auch ein dauerhaftes Gefühl des Vertrauens einstellen.

Experiment

Wer ein interdisziplinäres Team hin zu mehr Entscheidungskraft und Teamverantwortung führen will, tut gut daran, sich drei konkrete Fragen zu beantworten:

1.) Die meisten Führungskräfte wünschen sich, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. 😉 Ein klares Bild kann man gemeinsam mit dem Team mit einem einfachen Tool entwickeln. Wie sollen Entscheidungen getroffen werden? Wer erwartet was von wem? Delegation-Poker von Jurgen Appelo macht das ganze zu einer gemeinsamen Erkundung im Team. Danach ist die gegenseitige Erwartungshaltung sehr viel klarer. (Einfach googeln nach: Delegation Poker Appelo).

2.) Gleichzeitig _muss_ man sich die Frage stellen, welche Fakten, Kennzahlen, Daten, IT-Zugriffsrechte, Dokumente, Meetings, etc. dem Team Zugang zu dem notwendigen „Entscheidungs-Kontext“ geben. Was muss das Team „in den Blick bekommen“ um beim Entscheiden nichts Wesentliches zu übersehen? Dazu gehört insbesondere auch die häufige (scheinbar ineffiziente) Abstimmung mit anderen Teams.

3.) Wie ändert sich dann die Rolle eines „Ex-Entscheiders“ ganz konkret? Welche Routinen braucht es, um das Team „zunehmend zu informieren“.

Literatur

Team of Teams. McChrystal.

Sehr martialisch. Sehr amerikanisch. Aber trotzdem ziemlich geil – oder vielleicht genau deswegen. Es erläutert auf sehr eindrucksvolle Art und Weise teamübergreifende Zusammenarbeit im Angesicht sehr hoher Dynamik. Hörbuchempfehlung! Sehr gut gelesen. Erste Empfehlung bei Audible ist gratis.  Hier gibt’s das Hörbuch

Es lief eigentlich ganz gut, bis wir Innovationsmanagement eingeführt haben!

So oder so ähnlich hört man es immer wieder, wenn man sich mit Managern aus dem deutschen Mittelstand unterhält. Nach bestem Wissen und Gewissen werden Methodiken zur Regelung von Innovation eingeführt. Dabei ist es fast egal, ob es ein Trichtermodell mit Reifegrad-Beurteilung oder der Design Thinking Ablauf ist, oft tappen Firmen in eine Falle: Die Planung des Un-planbaren. Kreativität auf Knopfdruck. Und die Aufzucht eines lebendigen Organismus mit Hilfe eines Business Plans und berechneter Amortisation. Dabei will ich nicht als Gegner dieser Methodiken und Hilfsmittel verstanden werden. Ganz und gar nicht. Aber es bleiben Hilfsmittel! Kennt Ihr sie nicht auch, die beiden Firmen?

a) Firmen die noch nie etwas von Design Thinking, Lean Start Up oder Business Model Canvas gehört haben – und innovieren wie die Weltmeister.
b) Top ausgebildete Innovations-Manager und -Beauftragte die in Kreativ-räumen und War-Rooms zwar beklebte Wände aber leider keine Innovation hervorbringen.

Das ist sicherlich keine bahnbrechende Erkenntnis, viel spannender ist die Auseinandersetzung mit der Differenz von a) und b) (außer dass die einen Innovationen haben und die anderen eben nicht. Und vielleicht, dass die einen coolere Räume haben und die anderen nicht). Mit dieser Frage haben wir uns bei V&S nun eine ganze Zeit auseinandergesetzt, und wir haben versucht folgende Fragen zu beantworten:

1. Warum sollte man überhaupt innovieren?
2. Was zur Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?
3. Wie entsteht Innovation?
4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Im Folgenden unsere Gedanken:

    1. Warum Innovation wichtig ist?

Sollte das sonnenklar sein, bitte direkt zu Punkt 2 weitergehen. Für Alle anderen folgt unsere Sicht:
Mit dieser Frage haben wir uns am Anfang etwas schwer getan. Warum? Weil wir am Innovieren (fast alle) Spaß haben (sonst wären wir nicht bei V&S gelandet). Aber in Gesprächen mit Kunden, Partnern und Vertretern aus der Industrie war schnell klar, dass das nicht alle so sehen. Mein erster Reflex in den Diskussionen war dann: „ihr kennt doch alle die NOKIA Geschichte…“. Aber mal ehrlich, wen lockt man damit schon vorm Ofenrohr hervor? Da kommt doch die Disruptions-Welle gerade recht. Keiner ist mehr sicher! Nicht einmal Banken oder Staaten (Blockchain sei dank!). Trotzdem würde ich einen etwas differenzierteren Erklärungsversuch wagen wollen. Argument I – für Innovation: Wir unterschätzen grundsätzlich die Geschwindigkeit von neuen Trends, Bewegungen und Lösungen. Dazu kann ich die Vorträge von Prof. Dr. Gunter Dueck (YouTube-LINK) aber auch von Zukunftsforscher Lars Thomsen (YouTube-LINK) empfehlen. Jeder der sich vornimmt, „bald“ in das Thema einzusteigen und erstmal beobachten will setzt sich der Gefahr aus, gnadenlos abgehängt zu werden. Ganz nach dem Motto „dieses Internetz setzt sich eh nicht durch“. Argument II – für Innovation: Sitzt man als Technologieführer (oder Lösungsführer) auf der gerade aktuellen S-Kurve (S-Kurven-Konzept) und blickt mit Selbstsicherheit oder gar ein Anflug von Arroganz auf neue Lösungen, dann sei auch hier Vorsicht geboten. Denn bei vielen Lösungen wurde die mangelnde Performance in den Anfängen belächelt. Argument III – für Innovation: Innovationsfreundliche Umgebungen werden immer auch kreative und schöpfende Menschen anlocken. Nur mit diesen Menschen ist es möglich Unternehmen weiterzuentwickeln, denn trotz Internet of Things, Industry 4.0 und Mensch Maschinen Kollaboration entwickeln im Moment nur Menschen Ideen.

    2. Was zu Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?

Nach einigen Diskussionen kamen wir bei V&S auf folgende Merkmale:

Innovation ist es, wenn…
– die Umwelt überrascht ist
– es vom Anwender als neuartig wahrgenommen wird
– es ein Problem löst und oder unerfüllte (unbewusste) Bedürfnisse erfüllt
– es Wertschätzung vom Anwender erfährt

Innovation kann dabei auf verschiedenen Ebenen entstehen:

– Prozess/Ablauf
– Produkt/Service
Das sind die beiden Ebenen bei denen wir uns als Maschinenbauer und Betriebswirte gleich wohl fühlen. Aber es gibt noch weitere Ebenen:

– Geschäftsmodell – BEISPIEL: „Wir verkaufen keine Fräszentren mehr, unsere Kunden zahlen pro gefertigtes Teil (in der entsprechenden Qualität) direkt per Blockchain“
– Management – BEISPIEL: „Statt Hierarchisch zu managen installieren wir selbst-organisierte Teams mit maximalem Autonomiegrad“
– Sinn/Bedeutung – BEISPIEL: „Statt Gewinnmaximierung stellen wir die Pflege von Mensch zu Mensch in den Mittelpunkt“

Spätestens beim letzten Punkt entsteht der Räucherstäbchen und Esoterik-Verdacht. Sobald man allerdings Firmen kennenlernen durfte, denen Innovationen in diesen Ebenen gelungen ist, ist es plötzlich sehr greifbar und durchaus beeindruckend.

Bei Diskussionen fällt auf, dass Innovation gedanklich oftmals beschränkt wird auf Produktinnovationen. Viele der mächtigsten Innovationen entstehen aber derzeitig in anderen Bereichen. So stellt die NewWork – AGILE Bewegung eine Institutionelle – Organisatorische Innovation dar, die auch vor dem übergeordneten Sinn und der Bedeutung der Unternehmen nicht halt macht. Dabei können Innovationen inkrementell, radikal und auch disruptiv sein. Warum ist die Schärfung des Begriffes relevant und wichtig? Nur wenn es Einigkeit darüber gibt, was Innovation und was keine Innovation ist, wird es möglich sein über den Erfolg beim Erzeugen eines innovationsfreundlichen Milieus zu urteilen.

    3. Wie entsteht eine Innovation?

Wäre es nicht super, wenn nun das Patentrezept folgen würde? Leider glaube ich (inzwischen) nicht (mehr) an den einen heilbringenden (Methoden-) Weg. Trotzdem hat mich die Frage beschäftigt, was die verbindenden Elemente in erfolgreichen Innovations-Teams sein könnten. Folgende Prinzipien erscheinen uns als sinnvoll. Trommelwirbel…

– Denke in Innovations-Phasen nicht in Sequenzen
– Der Anwender steht mit seinen Problemen und Bedürfnissen im Zentrum
– Mache kleine iterative Schritte mit einer experimentellen / spielerischen Haltung
– Scheitere schnell und oft um Risiko zu minimieren
– Verbreite Zuversicht und Mut

4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Schritt 1: Verlange das nächste Facebook. Es muss schon der große Wurf sein, ansonsten veranlasst man den Stopp der laufenden Aktionen. Schritt 2: Nur wenn es perfekt ausgereift ist darf es gezeigt werden. Was sollen sonst die Kunden und Wettbewerber sagen. Strebe immer die 120% Lösung an. Denn nur die perfekt ausgereiften Lösungen werden sich durchsetzen. Schritt 3: „Papa (oder Mama) sagt was eine gute Idee ist“. Nur zentral und durch erfahrene Manager kann entschieden werden welche Idee das Zeug zu einer echten Innovation hat. Schritt 4: Wenn es eine gute Idee ist muss man das auch durch Business Pläne und ROI Berechnungen zeigen können. Sollten die Mitarbeiter dazu nicht im Stande sein, taugt die Idee nichts. Weitere Maßnahmen sind zu stoppen. Schritt 5: Die Verantwortung für Innovation ist an Einzelpersonen festzumachen. Benenne einen Innovationsbeauftragten und incentiviere diesen. Z.B. durch die Erreichung einer gewissen Anzahl an Patentanmeldungen. Sollte danach immer noch widerborstige Innovation entstehen könnte eine Innovationskampagne helfen. Kündige die Kampagne mit wirksamen Marketingunterlagen an. Die Einzelworkshops sind durch die Führungskräfte zu leiten um direkt Schritt 1-5 anzuwenden. Wenn danach keine der Ideen umgesetzt werden, hat man es ziemlich sicher geschafft. Innovation wurde erfolgreich verhindert.

Das Experiment:

    Ausgehend von einer zentralen Problemstellung eines Kundens entwickelt Ihr im Team innerhalb von einer Woche einen ersten „Prototypen“. Dabei verwendet Ihr folgende Vorgehensweise:SPRINT – Buchvorstellung durch Bastian Wilkat . Das Ergebnis wird nach dieser Woche mit einem Schlüsselkunden diskutiert und weiterentwickelt. IN EINER WOCHE!