Das Unsichtbare an geiler Teamperformance: Arbeitsteilung bei Angst

Arbeitsteilung bei Angst

Neulich durfte ich etwas Beeindruckendes erleben. Einen waschechten Unternehmer, der mir drastisch vor Augen geführt hat, wie Arbeitsteilung im Angesicht hoher Unsicherheit geht.

Erstmal die Geschichte
Es geht um Igor Haschke und seine Firma SCANSONIC. Bauen Systeme für das Laser- und Lichtbogenfügen sowie Laserhärten. Marie, eine Berater-Kollegin und ich waren im Februar zu Besuch da. Zufälliger Kontakt. Marie war hellhörig geworden, weil jemand erwähnt hatte: „Der Igor hat in seiner Firma alle Meetings abgeschafft. Krasser Typ.“ Also angerufen. Und er hat uns eingeladen, und durch die Firma geführt und erzählt von einer agilen Transformation. Davon, dass hier früher Abteilungen gearbeitet haben. Und jetzt Teams. Die Firma ist schnell gewachsen. Jetzt 250 Leute in Deutschland. Neu gebaut. Aber der nächste Bauplatz ist schon angedacht. Er zeigt uns die umgebauten Team-Räume. Größer sind sie jetzt, damit die Teams rein passen. Boards hängen an den Wänden. Und fiese Witze. Es wirkt, also ob die Leute die Post-Its wirklich nutzen. Vieles ist beeindruckend. Auch, dass die neue Dame am Empfang den Chef nicht erkennt. Er wirkt nicht wie der typische Chef. Im Gang hängt ne ‚agile strategy map‘ – ein sehr guter Überblick, über Ziele, Themen, Notwendigkeiten und Probleme mit unbekannten Lösungen. Sehr viel cleverer als stumpfe Zielentfaltung auf einzelne Personen und Abteilungen. Vieles in der Firma wirkt verspielt, ein wenig elegant, ein wenig schlampig, cool, normal, ungezwungen. In Summe: Lebendig.
Igor hat sich intensiv mit „der Theorie der Organisation“ beschäftigt und über seine eigene Rolle als Geschäftsführer und Eigentümer nachgedacht. Ein Weggefährte in der Position Geschäftsführer wollte den neuen Weg nicht ‚mitdenken‘. Nach einem Jahr inhaltlicher Diskussionen haben sich die Wege getrennt. Igor schaffte Klarheit: Trennung. Und dann hat er sich guten Rat geholt. Agile42. Wenn man deren Blog ließt, dann ist schnell klar: Könner.

Es scheint zu klappen. Agile Transformation aus dem Märchenbuch für Manager. Wir waren beeindruckt.

Fazit I – Mainstream 
Man könnte meinen, dass das schon den entscheidenden Unterschied ausmacht.
  1. Eigentümer will es.
  2. Eigentümer beschäftigt sich inhaltlich tief mit dem Thema und versteht sehr viele der wesentlichen Zusammenhänge
  3. alle hohen Führungskräfte, deren Weltbild, Werte und Menschenbild nicht passen, werden entfernt
  4. saugute Berater holen
  5. Training. Die wesentlichen Start-Interventionen gut vorbereiten
  6. schon während der Konzeptphase Freiwilligkeit und Selbstorganisation etablieren
  7. alte Machtstrukturen brechen – würdevoll (wenn es geht)
  8. Teams in der Anfangsphase mit viel Orientierung versorgen
  9. viel experimentieren

So einfach?

Fazit II – die Seele der Kultur 
Ich habe nach Erfolgen gefragt. Igor ist da seeehr zurückhaltend. Fast schon übertrieben selbstkritisch. Er meinte, man müsse das jetzt ein paar Jahre beobachten. Denn erst dann kann man sagen, wie sich das wirklich auf die Firma auswirkt. Denn fundamentale Veränderungen haben langsame Rückkopplungen und also ‚Spätfolgen‘. Er ist in der DDR aufgewachsen. Weiser Mann!  Er traut sich noch nicht, ein Fazit zu ziehen.
Dann habe ich ein wenig penetranter gefragt: Sind die Kunden-Projekte denn jetzt schneller oder nicht? Und dann hat er ne Geschichte erzählt, die hat mich umgehauen! Die geht so:
Es kam eine Anfrage rein. Ein Kunde wollte ein System von SCANSONIC entwickelt haben. Als Komponente für eigene Produkte: Werkzeugmaschinen im Automotive-Bereich. Die wurde auch gerade entwickelt.  Diese Neuentwicklung des Kunden sollte auf einer Messe der staunenden, potenziellen Kundschaft vorgestellt werden. Neuheit. Umsatz. Aber: Termindruck. Die Messe findet alle 4 Jahre statt. Und der Termin war schon in 15 Monaten.
Das zuständige Team untersuchte die Aufgabe und kam zu dem Fazit, dass 15 Monate kritisch seien. „Boah ist das eng!“ Es gab Diskussionen. Dann stellte Igor eine – vielleicht die entscheidende – Frage:
Igor: „Seid Ihr sicher, dass Ihr es nicht schaffen werdet?“
Team: „Nein natürlich nicht! Es gibt schon eine sehr gute Chance. Aber eben auch ein Risiko.“
Igor: „Ich seh das so: Wenn wir nicht anfangen, dann werden wir es nicht herausfinden.“
Team: „Und was tun wir, wenn wir scheitern?“

Igor: „Lasst das mal mein Problem sein.“

Igor hat den Kunden zu einer sehr offenen und intensiven Zusammenarbeit bewegt. Er hat Risiken kommuniziert – aber eben auch den Willen, mit allen Überraschungen konstruktiv umzugehen.

Endspurt: Ursprünglich wollte das Team drei Prototypen bauen vor der Messe. Es gab nur einen. 5 Monate vor Messetermin kam erneut Furcht vor dem Scheitern hoch. Sie waren bedrohlich hinten dran. Igor stellte erneut die selbe Frage und sagte dann sinngemäß: „Wenn Ihr noch nicht sicher seid, dass wir scheitern werden und noch eine deutlich höhere Chance seht, dass wir es (irgendwie) schaffen können: Lasst mich doch die Last des Restrisikos tragen. Lasst es uns versuchen. Seid Ihr dabei?“

Das Projekt war am Ende wild. Das ist ja klar. Trotzdem schnell. Ungewöhnlich schnell. Mit traditionellem Projektmanagement, einem ‚realistischen Plan‘ und der alten Abteilungsstruktur hätte man es wohl nicht einmal versucht.

Ergebnis: Es hat sich gelohnt. Sie waren auf der Messe.

Was kann man von Igor lernen? 
Wenn Teams sich volle Kanne und ohne Planabweichungs-Rechfertigungs-Druck-Prozesstheater den Mächtigen gegenüber auf das Wesentliche konzentrieren, dann kann Energie entstehen. Mut. Ungewöhnliche Lösungen. Echtes Miteinander.
Oder anders: Igor hat sich keine Sicherheits-und-Planungs-Illusion vom Team bauen lassen.

Viele Manager stellen die Frage anders: „Was müsst Ihr jetzt tun, damit ich sicher sein kann, dass ihr den Termin schafft? Bitte helft mir, den Termin und die Qualität abzusichern.“ Manche „agilen Manager“ sagen: „Wir stellen mit Scrum Ergebnisqualität und Termin sicher“. Das ist der Versuch, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln – und zwar für das eigene, gute Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Und obwohl die Illusion für den Manager entsteht, ist deshalb ja die Realität noch genauso riskant. Im Gegenteil. Zu frühe Entscheidungen und Planungen machen es eher schwer für das Team. Genau das erzeugt aber Verunsicherung auf der Arbeitsebene. Denn die müssen jetzt die Last der täglichen Ambivalenz tragen – also so tun, als liefe alles nach Plan, obwohl es offensichtlich nicht so ist.

Was ist also zu tun?

Wie auch immer eine Organisation es tut. Ober der Eigentümer oder ein Team diese Fähigkeit entwickelt: Die Angst vor dem Risiko muss arbeitsteilig so zerlegt werden, dass sie das Team nicht zu dysfunktionalem Absicherungs-Verhalten treibt. Und SCANSONIC ist ein schönes Beispiel, wie es gehen kann.

Das Experiment
Wenn Entwicklung oder Wertschöpfung in zunehmender Dynamik besser klappen soll, dann ist die Planungs-Illusion sehr hinderlich.
Der erste Schritt ist also: Planungs-Illusion entdecken. Das kann man in Meetings ganz gut. Jeder spürt das. Wenn man die Entwickler im Zwiegespräch fragt, dann können die das auch ganz gut beschreiben. Ist sie wirklich da? Wenn sie da ist, dann…
Schritt 2: Die Zusammenhänge und die Wirkung auf die Firma und die Wertschöpfung ergründen. Letztlich gilt es, ein Bild von den negativen Konsequenzen der Planungsillusion zu bekommen: Wie wirkt sich die gegenseitige Vorwurfshaltung und die Verklemmung aus? Was bewirkt die fehlende eigene Offenheit, das gegenseitige Misstrauen, die sehr späte Problem-Eskalation und der Zynismus? Hat das reale Auswirkugen auf die Nutzung von Chancen und die Verbesserung der Performance?  Viele Geschäftsführer haben genau dort einen großen Schmerz: Zu viel Abteilungsdenken. Zu wenig Engagement und Verantwortung. Wenn man den Zusammenhang zwischen Planungs-Illusion und dem Mangeln an guter Zusammenarbeit an Beispielen plausibel sichtbar macht, dann hat man große Chancen auf Nachdenklichkeit. Da die Planungs-Illusion fast immer vom oberen Management getrieben ist, kann sie auch nur dort hinterfragt und verändert werden.

Der dritte Schritt besteht folglich darin, den Beteiligten diese Zusammenhänge zu zeigen. Schreiben Sie die Zusammenhänge auf ein großes Stück Papier und bitten Sie um 2h Zeit bei Ihrem Chef. Erklären Sie ihm, welchen Verdacht, welche Indizien und welche Zusammenhänge sie sehen. Bitten Sie ihn, diesen Blog-Eintrag zu lesen. Oder den hier:

http://vunds-blog.de/was-haetten-sie-gerne-mehr-leistung-oder-mehr-gefuehlte-sicherheit/

Die meisten GFs sind kluge Menschen. Und deshalb verstehen die meisten das auch. Was das dann bewirkt? Das werden Sie sehen.

Danke Dir!

Von Shopfloor Junkies und BullshitBingo

(Von Stephan Schilling und Fabian Schünke)

Der routinierte Stamm-V&S-Blog-Leser wird sofort erkennen, dass der Name Stephan zuvor schon einmal genannt wurde. Damals berichtete ich davon, welche Strahlkraft ein “Macher” haben kann.
Unsere Shopfloor Spezialwaffe wird dabei nicht selten zum Engpass bei uns im Team, es scheint als könnten viele unserer Kunden nicht genug bekommen. Einerseits kann man da ein wenig neidisch werden, andererseits aber auch neugierig. Wie bekommt er es hin, dass Optimierungen in der Wertschöpfungskette plötzlich angepackt und vor allem angenommen werden?

So kam es, dass ich um ein Date bat. Bei einem Abendessen und ein paar Bieren wollte ich die Geheimnisse und Zaubertricks erfahren. Folgendes hat mein Kollege erzählt:

1. Hört auf mit dem BullShitBingo
Wenn High-Potentials den Humanressourcen genau erklären welche SMARTEN-Targets die Stakeholder von Ihnen erwarten, da kann man sich schon fragen, ob das gut gehen kann. Oder was das überhaupt soll. Zaubertrick Nr. 1: einfach Klartext reden. Aber das kann ja keine Sau mehr! Alle verstecken sich hinter abstrakter Sachlichkeit, politischer Korrektheit und schützender Objektivität.
Zurück zum Klartext: Da geht es einmal darum klare Sprache zu verwenden. Es wird nicht besser nur weil es sich wichtiger anhört. Ausschlaggebend sind die Gepflogenheiten und der „Sing-Sang“ der Zielgruppe, nicht meine eigene Präferenz.
Der zweite Teil der Aussage ist, direkten und dadurch teilweise auch unangenehmen Austausch zu pflegen. Viel zu oft werden um die schwierigen Themen herum-geschifft. “Manchmal müssen eben die Fetzen fliegen!”. Wer kennt sie nicht, die KAIZEN – KVP Runden, in denen immer wieder erklärt wird “warum das leider nicht angegangen werden konnte!” – macht ja nichts, die nächste Stehung ist ja (Gott sei Dank – erst) wieder in 2 Wochen. Das auszusprechen was sich sowieso praktisch alle Anwesenden denken, bringt erstaunlich viel.

2. Keine Macht den Drogen
Machen macht süchtig. Wenn Probleme gelöst werden, fühlt sich das einfach gut an. Manchmal braucht es dazu einen Katalysator, eine Starthilfe. Jemanden der ein paarmal zeigt, dass Dinge passieren können. Die große Gefahr ist allerdings, dass man eine ungewollte Abhängigkeit erzeugt. Es entstehen “Shopfloor-Junkies”, die nur während der Anwesenheit von bestimmten Personen Dinge umsetzen. Noch schlimmer, wenn dieser Jemand ein Berater ist und nur auf unbestimmt Zeit zur Verfügung stehen wird. Es geht also nicht nur darum Maßnahmen umzusetzen, sondern auch eine Haltung zu vermitteln. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es (selbst)” – auch ohne Droge.

3. Gebt Ihnen was sie brauchen
Es ist eben nicht entscheidend was der Vorgesetzte auf seiner letzten Lean Fortbildung gelernt hat, oder was beim letzten Kongress von Management-Vordenkern als unverzichtbare Methode vorgestellt wurde. Es ist einzig entscheidend was beim täglichen Arbeiten hilft bzw. stört.
Kennzahlen oder KPIs sind hierbei ein schönes Beispiel. Denken wir uns in die Situation eines Fußballspiels.

Situation 1 – KPIs werden vom Vorgesetzten / Manager (alleine) definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen (KPIs) findet er dort:

Zeiten des Ballbesitzes beider Teams, Anzahl der Spiele in diesem Monat, Krankheitsrate im Kader beider Teams und Tabellenplatz.

Situation 2 – KPIs werden von den Spielern definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen findet er dort:

Verbleibende Zeit und Spielstand.

Ich glaube die Frage welche der beiden Informationen dem Spieler mehr helfen ist überflüssig. Sich allerdings zu fragen welche „Spielstände“ teilweise im Shopfloor ausgehängt werden, macht durchaus Sinn.

4. „Die Leute ins Boot holen zu müssen“ ist die kleine Schwester von „die haben so gar kein Bock drauf“
Sobald jemand einen Nutzen erkennt, wird er mit anpacken. Aber eben nur dann. Selbstverständlich gibt es immer die Option die Maßnahme durch Befehl und Macht zur Umsetzung zu bringen. Ein Selbstläufer und hoch motivierte Mitarbeiter sind aber eher nicht zu erwarten.
Manchmal sind es ganz profane Dinge die helfen würden. Zusätzliche Werkstattwägen, ein Rüstplatz, Planungstafeln oder diese eine ERP Eingabemaske die die IT seit 6 Monaten programmieren wollte. Die Kollegen in der Wertschöpfung wüssten sofort was Ihnen helfen würde, aber fast immer folgt ein resigniertes „das haben wir schon sooo oft gesagt…da geht irgendwie nichts weiter“. Die Frage sollte bei der nächsten Kaizen Stehung lauten „was tun wir – JETZT“.

5. Vertrauen ist das Resultat und kann keine Forderung sein
„Glaubt mir, das neue Shopfloor-Management wird uns weiterbringen. So glaubt mir doch…“. Immer wieder hören wir, dass die Methode zu 100% passt, es müssen jetzt nur noch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Wir sehen das anders. Sobald etwas passiert, etwas das die tägliche Arbeit besser und verschwendungsfreier macht, dann muss niemand motiviert werden. Nicht nur das, es entsteht Vertrauen. Aber Vorsicht, Vertrauen ist immer das Resultat eines Invests. Ich gehe durch meine Aktionen und meine Hilfe in Vorleistung. Das Vertrauen des Gegenüber kann ein Resultat sein. Und das ist die Basis für echte Teamarbeit die sie dazu bringen wird das Boot / den Dampfer zur Not zu ziehen! Es gibt nur ganz wenige Mitarbeiter die aus unserer Sicht extrinsisch motiviert werden müssen, es gibt aber sehr viele Menschen die täglich durch Stillstand und komplizierte Abläufe demotiviert werden.

6. Führst Du schon oder lenkst Du noch
Es gibt nichts Peinlicheres als einem unehrlichen Lob. Aber jeder der behauptet, dass anerkennende Worte ihn kaltlassen, schwindelt. Die altbekannte Wertschätzung muss also herhalten. Ist es für mich allerdings schwierig oder gar eine Qual mich über die gute Arbeit meiner Mitarbeiter zu freuen, gibt es eine einfache Lösung: Bitte einfach nicht versuchen Mitarbeiter zu führen. Denn nur wenn ich ehrliches Interesse habe, Leuten zu helfen, Leute zu begeistern und anzustecken habe ich das Zeugt eine echte Führungskraft zu sein.

7. Jeder Shopfloor ist anders – Kopieren macht keinen Sinn
Es gab eine Produktionsgruppe in Japan die großartiges geleistet hat. Die Erfolge waren so groß, dass bald Gruppen aus Europa und USA kamen um von den Meistern zu lernen. Da staunten die Teilnehmer der Exkursion nicht schlecht, als die sonst so höflichen Japaner mitten in der Produktion plötzlich lauthals Ihrem Zorn freien Lauf ließen. Für endgültige Entrüstung war gesorgt als die Zuschauer erkannten, dass nicht etwa ein Kollege, sondern ein fehlerhaftes Bauteil „ausgeschimpft“ wurde. Alle zusammen gaben Alles und machten dem Ausschussteil so richtig die Hölle heiß!
Warum? Keine Ahnung, so ganz genau konnte es niemand erklären. Was aber noch viel schlimmer war, einige der Exkursionsteilnehmer versuchten diese Routine zu Hause in den Produktionen der großen namhaften Serienfertigern zu kopieren. Wie ich finde eine großartige Idee! Also auf jeden Fall zur Unterhaltung der anderen Kollegen.
Der springende Punkt aber, wie so oft, blind zu kopieren ist einfach keine gute Idee. Jeder Shopfloor, die Produkte, die Prozesse aber vor Allem die Menschen darin sind individuell und einmalig. Wer das nicht akzeptiert, wird sich bei der Umsetzung oder besser bei der Interpretation von Shop-Floor-Management schwertun.

8. Angst da – Denken, Handeln und Lernen weg
Der Stephan nimmt die Angst vorm Scheitern. Die Angst vor dem vernichtenden, nachträglichen Urteil der Mächtigen, dass es eine blöde Idee war. Vor der Kritik, dass es der Chef ja schon vorher wusste, dass es nicht klappt. Aber auch die Angst vor den Kollegen, die partout anderer Meinung sind – aber eben auch nichts tun.
Der Stephan sagt so Sätze wie: „Wenn wir es nicht probieren, werden wir es nicht wissen.“ Oder er sagt: „Dass wir vielleicht gemeinsam Scheitern ist nicht schön… Klar. Aber dass wir eine vielversprechende Idee erst gar nicht erproben ist keine Option… Also lasst uns anfangen. Heute. Jetzt.“
Nur die einfachen Sachen klappen sofort. Wenn es schwieriger wird, liegt man auch mal daneben. Dann lernen alle Beteiligten die wichtige Lektion: Aufstehen. Mund abputzen. Weitermachen.
Und wenn wieder mal etwas geklappt hat, dann ist er stolz wie Bolle auf die Leute, die es gemacht haben.

Das Experiment:
Bei der nächsten Shopfloor-Runde / Stehung wird genau 1 Maßnahme gemeinsam beschlossen. Diese eine Maßnahme wird noch am selben Tag umgesetzt.