Es lief eigentlich ganz gut, bis wir Innovationsmanagement eingeführt haben!

So oder so ähnlich hört man es immer wieder, wenn man sich mit Managern aus dem deutschen Mittelstand unterhält. Nach bestem Wissen und Gewissen werden Methodiken zur Regelung von Innovation eingeführt. Dabei ist es fast egal, ob es ein Trichtermodell mit Reifegrad-Beurteilung oder der Design Thinking Ablauf ist, oft tappen Firmen in eine Falle: Die Planung des Un-planbaren. Kreativität auf Knopfdruck. Und die Aufzucht eines lebendigen Organismus mit Hilfe eines Business Plans und berechneter Amortisation. Dabei will ich nicht als Gegner dieser Methodiken und Hilfsmittel verstanden werden. Ganz und gar nicht. Aber es bleiben Hilfsmittel! Kennt Ihr sie nicht auch, die beiden Firmen?

a) Firmen die noch nie etwas von Design Thinking, Lean Start Up oder Business Model Canvas gehört haben – und innovieren wie die Weltmeister.
b) Top ausgebildete Innovations-Manager und -Beauftragte die in Kreativ-räumen und War-Rooms zwar beklebte Wände aber leider keine Innovation hervorbringen.

Das ist sicherlich keine bahnbrechende Erkenntnis, viel spannender ist die Auseinandersetzung mit der Differenz von a) und b) (außer dass die einen Innovationen haben und die anderen eben nicht. Und vielleicht, dass die einen coolere Räume haben und die anderen nicht). Mit dieser Frage haben wir uns bei V&S nun eine ganze Zeit auseinandergesetzt, und wir haben versucht folgende Fragen zu beantworten:

1. Warum sollte man überhaupt innovieren?
2. Was zur Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?
3. Wie entsteht Innovation?
4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Im Folgenden unsere Gedanken:

    1. Warum Innovation wichtig ist?

Sollte das sonnenklar sein, bitte direkt zu Punkt 2 weitergehen. Für Alle anderen folgt unsere Sicht:
Mit dieser Frage haben wir uns am Anfang etwas schwer getan. Warum? Weil wir am Innovieren (fast alle) Spaß haben (sonst wären wir nicht bei V&S gelandet). Aber in Gesprächen mit Kunden, Partnern und Vertretern aus der Industrie war schnell klar, dass das nicht alle so sehen. Mein erster Reflex in den Diskussionen war dann: „ihr kennt doch alle die NOKIA Geschichte…“. Aber mal ehrlich, wen lockt man damit schon vorm Ofenrohr hervor? Da kommt doch die Disruptions-Welle gerade recht. Keiner ist mehr sicher! Nicht einmal Banken oder Staaten (Blockchain sei dank!). Trotzdem würde ich einen etwas differenzierteren Erklärungsversuch wagen wollen. Argument I – für Innovation: Wir unterschätzen grundsätzlich die Geschwindigkeit von neuen Trends, Bewegungen und Lösungen. Dazu kann ich die Vorträge von Prof. Dr. Gunter Dueck (YouTube-LINK) aber auch von Zukunftsforscher Lars Thomsen (YouTube-LINK) empfehlen. Jeder der sich vornimmt, „bald“ in das Thema einzusteigen und erstmal beobachten will setzt sich der Gefahr aus, gnadenlos abgehängt zu werden. Ganz nach dem Motto „dieses Internetz setzt sich eh nicht durch“. Argument II – für Innovation: Sitzt man als Technologieführer (oder Lösungsführer) auf der gerade aktuellen S-Kurve (S-Kurven-Konzept) und blickt mit Selbstsicherheit oder gar ein Anflug von Arroganz auf neue Lösungen, dann sei auch hier Vorsicht geboten. Denn bei vielen Lösungen wurde die mangelnde Performance in den Anfängen belächelt. Argument III – für Innovation: Innovationsfreundliche Umgebungen werden immer auch kreative und schöpfende Menschen anlocken. Nur mit diesen Menschen ist es möglich Unternehmen weiterzuentwickeln, denn trotz Internet of Things, Industry 4.0 und Mensch Maschinen Kollaboration entwickeln im Moment nur Menschen Ideen.

    2. Was zu Hölle ist denn eigentlich (k)eine Innovation?

Nach einigen Diskussionen kamen wir bei V&S auf folgende Merkmale:

Innovation ist es, wenn…
– die Umwelt überrascht ist
– es vom Anwender als neuartig wahrgenommen wird
– es ein Problem löst und oder unerfüllte (unbewusste) Bedürfnisse erfüllt
– es Wertschätzung vom Anwender erfährt

Innovation kann dabei auf verschiedenen Ebenen entstehen:

– Prozess/Ablauf
– Produkt/Service
Das sind die beiden Ebenen bei denen wir uns als Maschinenbauer und Betriebswirte gleich wohl fühlen. Aber es gibt noch weitere Ebenen:

– Geschäftsmodell – BEISPIEL: „Wir verkaufen keine Fräszentren mehr, unsere Kunden zahlen pro gefertigtes Teil (in der entsprechenden Qualität) direkt per Blockchain“
– Management – BEISPIEL: „Statt Hierarchisch zu managen installieren wir selbst-organisierte Teams mit maximalem Autonomiegrad“
– Sinn/Bedeutung – BEISPIEL: „Statt Gewinnmaximierung stellen wir die Pflege von Mensch zu Mensch in den Mittelpunkt“

Spätestens beim letzten Punkt entsteht der Räucherstäbchen und Esoterik-Verdacht. Sobald man allerdings Firmen kennenlernen durfte, denen Innovationen in diesen Ebenen gelungen ist, ist es plötzlich sehr greifbar und durchaus beeindruckend.

Bei Diskussionen fällt auf, dass Innovation gedanklich oftmals beschränkt wird auf Produktinnovationen. Viele der mächtigsten Innovationen entstehen aber derzeitig in anderen Bereichen. So stellt die NewWork – AGILE Bewegung eine Institutionelle – Organisatorische Innovation dar, die auch vor dem übergeordneten Sinn und der Bedeutung der Unternehmen nicht halt macht. Dabei können Innovationen inkrementell, radikal und auch disruptiv sein. Warum ist die Schärfung des Begriffes relevant und wichtig? Nur wenn es Einigkeit darüber gibt, was Innovation und was keine Innovation ist, wird es möglich sein über den Erfolg beim Erzeugen eines innovationsfreundlichen Milieus zu urteilen.

    3. Wie entsteht eine Innovation?

Wäre es nicht super, wenn nun das Patentrezept folgen würde? Leider glaube ich (inzwischen) nicht (mehr) an den einen heilbringenden (Methoden-) Weg. Trotzdem hat mich die Frage beschäftigt, was die verbindenden Elemente in erfolgreichen Innovations-Teams sein könnten. Folgende Prinzipien erscheinen uns als sinnvoll. Trommelwirbel…

– Denke in Innovations-Phasen nicht in Sequenzen
– Der Anwender steht mit seinen Problemen und Bedürfnissen im Zentrum
– Mache kleine iterative Schritte mit einer experimentellen / spielerischen Haltung
– Scheitere schnell und oft um Risiko zu minimieren
– Verbreite Zuversicht und Mut

4. Wie verhindere ich als Manager und Vorgesetzter erfolgreich Innovation?

Schritt 1: Verlange das nächste Facebook. Es muss schon der große Wurf sein, ansonsten veranlasst man den Stopp der laufenden Aktionen. Schritt 2: Nur wenn es perfekt ausgereift ist darf es gezeigt werden. Was sollen sonst die Kunden und Wettbewerber sagen. Strebe immer die 120% Lösung an. Denn nur die perfekt ausgereiften Lösungen werden sich durchsetzen. Schritt 3: „Papa (oder Mama) sagt was eine gute Idee ist“. Nur zentral und durch erfahrene Manager kann entschieden werden welche Idee das Zeug zu einer echten Innovation hat. Schritt 4: Wenn es eine gute Idee ist muss man das auch durch Business Pläne und ROI Berechnungen zeigen können. Sollten die Mitarbeiter dazu nicht im Stande sein, taugt die Idee nichts. Weitere Maßnahmen sind zu stoppen. Schritt 5: Die Verantwortung für Innovation ist an Einzelpersonen festzumachen. Benenne einen Innovationsbeauftragten und incentiviere diesen. Z.B. durch die Erreichung einer gewissen Anzahl an Patentanmeldungen. Sollte danach immer noch widerborstige Innovation entstehen könnte eine Innovationskampagne helfen. Kündige die Kampagne mit wirksamen Marketingunterlagen an. Die Einzelworkshops sind durch die Führungskräfte zu leiten um direkt Schritt 1-5 anzuwenden. Wenn danach keine der Ideen umgesetzt werden, hat man es ziemlich sicher geschafft. Innovation wurde erfolgreich verhindert.

Das Experiment:

    Ausgehend von einer zentralen Problemstellung eines Kundens entwickelt Ihr im Team innerhalb von einer Woche einen ersten „Prototypen“. Dabei verwendet Ihr folgende Vorgehensweise:SPRINT – Buchvorstellung durch Bastian Wilkat . Das Ergebnis wird nach dieser Woche mit einem Schlüsselkunden diskutiert und weiterentwickelt. IN EINER WOCHE!

Das Unsichtbare an geiler Teamperformance: Arbeitsteilung bei Angst

Arbeitsteilung bei Angst

Neulich durfte ich etwas Beeindruckendes erleben. Einen waschechten Unternehmer, der mir drastisch vor Augen geführt hat, wie Arbeitsteilung im Angesicht hoher Unsicherheit geht.

Erstmal die Geschichte
Es geht um Igor Haschke und seine Firma SCANSONIC. Bauen Systeme für das Laser- und Lichtbogenfügen sowie Laserhärten. Marie, eine Berater-Kollegin und ich waren im Februar zu Besuch da. Zufälliger Kontakt. Marie war hellhörig geworden, weil jemand erwähnt hatte: „Der Igor hat in seiner Firma alle Meetings abgeschafft. Krasser Typ.“ Also angerufen. Und er hat uns eingeladen, und durch die Firma geführt und erzählt von einer agilen Transformation. Davon, dass hier früher Abteilungen gearbeitet haben. Und jetzt Teams. Die Firma ist schnell gewachsen. Jetzt 250 Leute in Deutschland. Neu gebaut. Aber der nächste Bauplatz ist schon angedacht. Er zeigt uns die umgebauten Team-Räume. Größer sind sie jetzt, damit die Teams rein passen. Boards hängen an den Wänden. Und fiese Witze. Es wirkt, also ob die Leute die Post-Its wirklich nutzen. Vieles ist beeindruckend. Auch, dass die neue Dame am Empfang den Chef nicht erkennt. Er wirkt nicht wie der typische Chef. Im Gang hängt ne ‚agile strategy map‘ – ein sehr guter Überblick, über Ziele, Themen, Notwendigkeiten und Probleme mit unbekannten Lösungen. Sehr viel cleverer als stumpfe Zielentfaltung auf einzelne Personen und Abteilungen. Vieles in der Firma wirkt verspielt, ein wenig elegant, ein wenig schlampig, cool, normal, ungezwungen. In Summe: Lebendig.
Igor hat sich intensiv mit „der Theorie der Organisation“ beschäftigt und über seine eigene Rolle als Geschäftsführer und Eigentümer nachgedacht. Ein Weggefährte in der Position Geschäftsführer wollte den neuen Weg nicht ‚mitdenken‘. Nach einem Jahr inhaltlicher Diskussionen haben sich die Wege getrennt. Igor schaffte Klarheit: Trennung. Und dann hat er sich guten Rat geholt. Agile42. Wenn man deren Blog ließt, dann ist schnell klar: Könner.

Es scheint zu klappen. Agile Transformation aus dem Märchenbuch für Manager. Wir waren beeindruckt.

Fazit I – Mainstream 
Man könnte meinen, dass das schon den entscheidenden Unterschied ausmacht.
  1. Eigentümer will es.
  2. Eigentümer beschäftigt sich inhaltlich tief mit dem Thema und versteht sehr viele der wesentlichen Zusammenhänge
  3. alle hohen Führungskräfte, deren Weltbild, Werte und Menschenbild nicht passen, werden entfernt
  4. saugute Berater holen
  5. Training. Die wesentlichen Start-Interventionen gut vorbereiten
  6. schon während der Konzeptphase Freiwilligkeit und Selbstorganisation etablieren
  7. alte Machtstrukturen brechen – würdevoll (wenn es geht)
  8. Teams in der Anfangsphase mit viel Orientierung versorgen
  9. viel experimentieren

So einfach?

Fazit II – die Seele der Kultur 
Ich habe nach Erfolgen gefragt. Igor ist da seeehr zurückhaltend. Fast schon übertrieben selbstkritisch. Er meinte, man müsse das jetzt ein paar Jahre beobachten. Denn erst dann kann man sagen, wie sich das wirklich auf die Firma auswirkt. Denn fundamentale Veränderungen haben langsame Rückkopplungen und also ‚Spätfolgen‘. Er ist in der DDR aufgewachsen. Weiser Mann!  Er traut sich noch nicht, ein Fazit zu ziehen.
Dann habe ich ein wenig penetranter gefragt: Sind die Kunden-Projekte denn jetzt schneller oder nicht? Und dann hat er ne Geschichte erzählt, die hat mich umgehauen! Die geht so:
Es kam eine Anfrage rein. Ein Kunde wollte ein System von SCANSONIC entwickelt haben. Als Komponente für eigene Produkte: Werkzeugmaschinen im Automotive-Bereich. Die wurde auch gerade entwickelt.  Diese Neuentwicklung des Kunden sollte auf einer Messe der staunenden, potenziellen Kundschaft vorgestellt werden. Neuheit. Umsatz. Aber: Termindruck. Die Messe findet alle 4 Jahre statt. Und der Termin war schon in 15 Monaten.
Das zuständige Team untersuchte die Aufgabe und kam zu dem Fazit, dass 15 Monate kritisch seien. „Boah ist das eng!“ Es gab Diskussionen. Dann stellte Igor eine – vielleicht die entscheidende – Frage:
Igor: „Seid Ihr sicher, dass Ihr es nicht schaffen werdet?“
Team: „Nein natürlich nicht! Es gibt schon eine sehr gute Chance. Aber eben auch ein Risiko.“
Igor: „Ich seh das so: Wenn wir nicht anfangen, dann werden wir es nicht herausfinden.“
Team: „Und was tun wir, wenn wir scheitern?“

Igor: „Lasst das mal mein Problem sein.“

Igor hat den Kunden zu einer sehr offenen und intensiven Zusammenarbeit bewegt. Er hat Risiken kommuniziert – aber eben auch den Willen, mit allen Überraschungen konstruktiv umzugehen.

Endspurt: Ursprünglich wollte das Team drei Prototypen bauen vor der Messe. Es gab nur einen. 5 Monate vor Messetermin kam erneut Furcht vor dem Scheitern hoch. Sie waren bedrohlich hinten dran. Igor stellte erneut die selbe Frage und sagte dann sinngemäß: „Wenn Ihr noch nicht sicher seid, dass wir scheitern werden und noch eine deutlich höhere Chance seht, dass wir es (irgendwie) schaffen können: Lasst mich doch die Last des Restrisikos tragen. Lasst es uns versuchen. Seid Ihr dabei?“

Das Projekt war am Ende wild. Das ist ja klar. Trotzdem schnell. Ungewöhnlich schnell. Mit traditionellem Projektmanagement, einem ‚realistischen Plan‘ und der alten Abteilungsstruktur hätte man es wohl nicht einmal versucht.

Ergebnis: Es hat sich gelohnt. Sie waren auf der Messe.

Was kann man von Igor lernen? 
Wenn Teams sich volle Kanne und ohne Planabweichungs-Rechfertigungs-Druck-Prozesstheater den Mächtigen gegenüber auf das Wesentliche konzentrieren, dann kann Energie entstehen. Mut. Ungewöhnliche Lösungen. Echtes Miteinander.
Oder anders: Igor hat sich keine Sicherheits-und-Planungs-Illusion vom Team bauen lassen.

Viele Manager stellen die Frage anders: „Was müsst Ihr jetzt tun, damit ich sicher sein kann, dass ihr den Termin schafft? Bitte helft mir, den Termin und die Qualität abzusichern.“ Manche „agilen Manager“ sagen: „Wir stellen mit Scrum Ergebnisqualität und Termin sicher“. Das ist der Versuch, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln – und zwar für das eigene, gute Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben. Und obwohl die Illusion für den Manager entsteht, ist deshalb ja die Realität noch genauso riskant. Im Gegenteil. Zu frühe Entscheidungen und Planungen machen es eher schwer für das Team. Genau das erzeugt aber Verunsicherung auf der Arbeitsebene. Denn die müssen jetzt die Last der täglichen Ambivalenz tragen – also so tun, als liefe alles nach Plan, obwohl es offensichtlich nicht so ist.

Was ist also zu tun?

Wie auch immer eine Organisation es tut. Ober der Eigentümer oder ein Team diese Fähigkeit entwickelt: Die Angst vor dem Risiko muss arbeitsteilig so zerlegt werden, dass sie das Team nicht zu dysfunktionalem Absicherungs-Verhalten treibt. Und SCANSONIC ist ein schönes Beispiel, wie es gehen kann.

Das Experiment
Wenn Entwicklung oder Wertschöpfung in zunehmender Dynamik besser klappen soll, dann ist die Planungs-Illusion sehr hinderlich.
Der erste Schritt ist also: Planungs-Illusion entdecken. Das kann man in Meetings ganz gut. Jeder spürt das. Wenn man die Entwickler im Zwiegespräch fragt, dann können die das auch ganz gut beschreiben. Ist sie wirklich da? Wenn sie da ist, dann…
Schritt 2: Die Zusammenhänge und die Wirkung auf die Firma und die Wertschöpfung ergründen. Letztlich gilt es, ein Bild von den negativen Konsequenzen der Planungsillusion zu bekommen: Wie wirkt sich die gegenseitige Vorwurfshaltung und die Verklemmung aus? Was bewirkt die fehlende eigene Offenheit, das gegenseitige Misstrauen, die sehr späte Problem-Eskalation und der Zynismus? Hat das reale Auswirkugen auf die Nutzung von Chancen und die Verbesserung der Performance?  Viele Geschäftsführer haben genau dort einen großen Schmerz: Zu viel Abteilungsdenken. Zu wenig Engagement und Verantwortung. Wenn man den Zusammenhang zwischen Planungs-Illusion und dem Mangeln an guter Zusammenarbeit an Beispielen plausibel sichtbar macht, dann hat man große Chancen auf Nachdenklichkeit. Da die Planungs-Illusion fast immer vom oberen Management getrieben ist, kann sie auch nur dort hinterfragt und verändert werden.

Der dritte Schritt besteht folglich darin, den Beteiligten diese Zusammenhänge zu zeigen. Schreiben Sie die Zusammenhänge auf ein großes Stück Papier und bitten Sie um 2h Zeit bei Ihrem Chef. Erklären Sie ihm, welchen Verdacht, welche Indizien und welche Zusammenhänge sie sehen. Bitten Sie ihn, diesen Blog-Eintrag zu lesen. Oder den hier:

https://vunds-blog.de/was-haetten-sie-gerne-mehr-leistung-oder-mehr-gefuehlte-sicherheit/

Die meisten GFs sind kluge Menschen. Und deshalb verstehen die meisten das auch. Was das dann bewirkt? Das werden Sie sehen.

Danke Dir!

Von Shopfloor Junkies und BullshitBingo

(Von Stephan Schilling und Fabian Schünke)

Der routinierte Stamm-V&S-Blog-Leser wird sofort erkennen, dass der Name Stephan zuvor schon einmal genannt wurde. Damals berichtete ich davon, welche Strahlkraft ein “Macher” haben kann.
Unsere Shopfloor Spezialwaffe wird dabei nicht selten zum Engpass bei uns im Team, es scheint als könnten viele unserer Kunden nicht genug bekommen. Einerseits kann man da ein wenig neidisch werden, andererseits aber auch neugierig. Wie bekommt er es hin, dass Optimierungen in der Wertschöpfungskette plötzlich angepackt und vor allem angenommen werden?

So kam es, dass ich um ein Date bat. Bei einem Abendessen und ein paar Bieren wollte ich die Geheimnisse und Zaubertricks erfahren. Folgendes hat mein Kollege erzählt:

1. Hört auf mit dem BullShitBingo
Wenn High-Potentials den Humanressourcen genau erklären welche SMARTEN-Targets die Stakeholder von Ihnen erwarten, da kann man sich schon fragen, ob das gut gehen kann. Oder was das überhaupt soll. Zaubertrick Nr. 1: einfach Klartext reden. Aber das kann ja keine Sau mehr! Alle verstecken sich hinter abstrakter Sachlichkeit, politischer Korrektheit und schützender Objektivität.
Zurück zum Klartext: Da geht es einmal darum klare Sprache zu verwenden. Es wird nicht besser nur weil es sich wichtiger anhört. Ausschlaggebend sind die Gepflogenheiten und der „Sing-Sang“ der Zielgruppe, nicht meine eigene Präferenz.
Der zweite Teil der Aussage ist, direkten und dadurch teilweise auch unangenehmen Austausch zu pflegen. Viel zu oft werden um die schwierigen Themen herum-geschifft. “Manchmal müssen eben die Fetzen fliegen!”. Wer kennt sie nicht, die KAIZEN – KVP Runden, in denen immer wieder erklärt wird “warum das leider nicht angegangen werden konnte!” – macht ja nichts, die nächste Stehung ist ja (Gott sei Dank – erst) wieder in 2 Wochen. Das auszusprechen was sich sowieso praktisch alle Anwesenden denken, bringt erstaunlich viel.

2. Keine Macht den Drogen
Machen macht süchtig. Wenn Probleme gelöst werden, fühlt sich das einfach gut an. Manchmal braucht es dazu einen Katalysator, eine Starthilfe. Jemanden der ein paarmal zeigt, dass Dinge passieren können. Die große Gefahr ist allerdings, dass man eine ungewollte Abhängigkeit erzeugt. Es entstehen “Shopfloor-Junkies”, die nur während der Anwesenheit von bestimmten Personen Dinge umsetzen. Noch schlimmer, wenn dieser Jemand ein Berater ist und nur auf unbestimmt Zeit zur Verfügung stehen wird. Es geht also nicht nur darum Maßnahmen umzusetzen, sondern auch eine Haltung zu vermitteln. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es (selbst)” – auch ohne Droge.

3. Gebt Ihnen was sie brauchen
Es ist eben nicht entscheidend was der Vorgesetzte auf seiner letzten Lean Fortbildung gelernt hat, oder was beim letzten Kongress von Management-Vordenkern als unverzichtbare Methode vorgestellt wurde. Es ist einzig entscheidend was beim täglichen Arbeiten hilft bzw. stört.
Kennzahlen oder KPIs sind hierbei ein schönes Beispiel. Denken wir uns in die Situation eines Fußballspiels.

Situation 1 – KPIs werden vom Vorgesetzten / Manager (alleine) definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen (KPIs) findet er dort:

Zeiten des Ballbesitzes beider Teams, Anzahl der Spiele in diesem Monat, Krankheitsrate im Kader beider Teams und Tabellenplatz.

Situation 2 – KPIs werden von den Spielern definiert:
Es ist ein heiß umkämpftes Spiel bei dem bereits mehrere Tore auf beiden Seiten gefallen sind, ziemlich gegen Ende der Partie blickt einer der Spieler zu Anzeigetafel. Folgende Informationen findet er dort:

Verbleibende Zeit und Spielstand.

Ich glaube die Frage welche der beiden Informationen dem Spieler mehr helfen ist überflüssig. Sich allerdings zu fragen welche „Spielstände“ teilweise im Shopfloor ausgehängt werden, macht durchaus Sinn.

4. „Die Leute ins Boot holen zu müssen“ ist die kleine Schwester von „die haben so gar kein Bock drauf“
Sobald jemand einen Nutzen erkennt, wird er mit anpacken. Aber eben nur dann. Selbstverständlich gibt es immer die Option die Maßnahme durch Befehl und Macht zur Umsetzung zu bringen. Ein Selbstläufer und hoch motivierte Mitarbeiter sind aber eher nicht zu erwarten.
Manchmal sind es ganz profane Dinge die helfen würden. Zusätzliche Werkstattwägen, ein Rüstplatz, Planungstafeln oder diese eine ERP Eingabemaske die die IT seit 6 Monaten programmieren wollte. Die Kollegen in der Wertschöpfung wüssten sofort was Ihnen helfen würde, aber fast immer folgt ein resigniertes „das haben wir schon sooo oft gesagt…da geht irgendwie nichts weiter“. Die Frage sollte bei der nächsten Kaizen Stehung lauten „was tun wir – JETZT“.

5. Vertrauen ist das Resultat und kann keine Forderung sein
„Glaubt mir, das neue Shopfloor-Management wird uns weiterbringen. So glaubt mir doch…“. Immer wieder hören wir, dass die Methode zu 100% passt, es müssen jetzt nur noch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden. Wir sehen das anders. Sobald etwas passiert, etwas das die tägliche Arbeit besser und verschwendungsfreier macht, dann muss niemand motiviert werden. Nicht nur das, es entsteht Vertrauen. Aber Vorsicht, Vertrauen ist immer das Resultat eines Invests. Ich gehe durch meine Aktionen und meine Hilfe in Vorleistung. Das Vertrauen des Gegenüber kann ein Resultat sein. Und das ist die Basis für echte Teamarbeit die sie dazu bringen wird das Boot / den Dampfer zur Not zu ziehen! Es gibt nur ganz wenige Mitarbeiter die aus unserer Sicht extrinsisch motiviert werden müssen, es gibt aber sehr viele Menschen die täglich durch Stillstand und komplizierte Abläufe demotiviert werden.

6. Führst Du schon oder lenkst Du noch
Es gibt nichts Peinlicheres als einem unehrlichen Lob. Aber jeder der behauptet, dass anerkennende Worte ihn kaltlassen, schwindelt. Die altbekannte Wertschätzung muss also herhalten. Ist es für mich allerdings schwierig oder gar eine Qual mich über die gute Arbeit meiner Mitarbeiter zu freuen, gibt es eine einfache Lösung: Bitte einfach nicht versuchen Mitarbeiter zu führen. Denn nur wenn ich ehrliches Interesse habe, Leuten zu helfen, Leute zu begeistern und anzustecken habe ich das Zeugt eine echte Führungskraft zu sein.

7. Jeder Shopfloor ist anders – Kopieren macht keinen Sinn
Es gab eine Produktionsgruppe in Japan die großartiges geleistet hat. Die Erfolge waren so groß, dass bald Gruppen aus Europa und USA kamen um von den Meistern zu lernen. Da staunten die Teilnehmer der Exkursion nicht schlecht, als die sonst so höflichen Japaner mitten in der Produktion plötzlich lauthals Ihrem Zorn freien Lauf ließen. Für endgültige Entrüstung war gesorgt als die Zuschauer erkannten, dass nicht etwa ein Kollege, sondern ein fehlerhaftes Bauteil „ausgeschimpft“ wurde. Alle zusammen gaben Alles und machten dem Ausschussteil so richtig die Hölle heiß!
Warum? Keine Ahnung, so ganz genau konnte es niemand erklären. Was aber noch viel schlimmer war, einige der Exkursionsteilnehmer versuchten diese Routine zu Hause in den Produktionen der großen namhaften Serienfertigern zu kopieren. Wie ich finde eine großartige Idee! Also auf jeden Fall zur Unterhaltung der anderen Kollegen.
Der springende Punkt aber, wie so oft, blind zu kopieren ist einfach keine gute Idee. Jeder Shopfloor, die Produkte, die Prozesse aber vor Allem die Menschen darin sind individuell und einmalig. Wer das nicht akzeptiert, wird sich bei der Umsetzung oder besser bei der Interpretation von Shop-Floor-Management schwertun.

8. Angst da – Denken, Handeln und Lernen weg
Der Stephan nimmt die Angst vorm Scheitern. Die Angst vor dem vernichtenden, nachträglichen Urteil der Mächtigen, dass es eine blöde Idee war. Vor der Kritik, dass es der Chef ja schon vorher wusste, dass es nicht klappt. Aber auch die Angst vor den Kollegen, die partout anderer Meinung sind – aber eben auch nichts tun.
Der Stephan sagt so Sätze wie: „Wenn wir es nicht probieren, werden wir es nicht wissen.“ Oder er sagt: „Dass wir vielleicht gemeinsam Scheitern ist nicht schön… Klar. Aber dass wir eine vielversprechende Idee erst gar nicht erproben ist keine Option… Also lasst uns anfangen. Heute. Jetzt.“
Nur die einfachen Sachen klappen sofort. Wenn es schwieriger wird, liegt man auch mal daneben. Dann lernen alle Beteiligten die wichtige Lektion: Aufstehen. Mund abputzen. Weitermachen.
Und wenn wieder mal etwas geklappt hat, dann ist er stolz wie Bolle auf die Leute, die es gemacht haben.

Das Experiment:
Bei der nächsten Shopfloor-Runde / Stehung wird genau 1 Maßnahme gemeinsam beschlossen. Diese eine Maßnahme wird noch am selben Tag umgesetzt.

Weniger labern. Besser denken. Schneller entscheiden. Mehr machen.

Konstruktiv und effektiv im Team kommunizieren. Wie machen das echt gute Teams eigentlich?

(VORSICHT: Ziemlich langes Blog-Monster. Lesezeit: lang! )

Phase 1: Reflektion

Wir gehen mal davon ausgehen, dass es bei offener Kommunikation nicht um Manipulation der Anderen zum Zweck der Erreichung eigener, verborgener Ziele geht. Sonst kann von Offenheit ohnehin keine Rede sein. Wer also der Meinung ist, dass gute Führung darin besteht, die anderen so lange klug zu Fragen, bis sie ‚von selbst drauf kommen‘ übersieht, dass es auch Situationen gibt, in denen man nur glaubt die Lösung zu kennen. Die Realität sieht das oft ganz anders… Liebhaber und Autofahrer haben eines gemeinsam: 80% denken, sie wären überdurchschnittlich gut… Das stimmt aber nicht.

Wenn man also gemeinsam besser denken will, als ein Einzelner das könnte, dann geht das anders. Im ersten Schritt ist zu klären: Was ist das Problem? Was ist die Herausforderung? Warum reden wir eigentlich? Was muss anders werden und warum? Was muss entschieden werden? Wo fehlt uns noch eine konkrete Idee bevor wir überhaupt ans Entscheiden denken können? Wo sind wir unsicher und wünschen uns mehr Klarheit?

Danach kann emotional, intuitiv, modellhaft oder auf Basis von Können und Querdenken gemeinsam reflektiert werden. Dabei geht es darum, den Ursachen, Zusammenhänge, Lösungs-Optionen, konkrete Möglichkeiten und potenzielle Kollateralschäden möglichst gut „auszuleuchten“ um die ganze Härte und Vielfalt der Realität und die maßgeblichen Zusammenhänge bestmöglich gemeinsam in den Blick zu bekommen: Wir nennen das „Problem scharf stellen“. Menschen neigen zu schnellen Lösungsvorschlägen. Ohne ein Verständnis von Zusammenhängen, Ursachen und Symptomen auch nur zu versuchen.

Erst wenn die Beteiligten im Raum gemeinsam die Realität „ausgeleuchtet haben“, entstehen konkrete Vorschläge und Entscheidungen. In manchen Firmen funktioniert die Phase ‚Reflektion‘ ganz gut. In manchen auch nicht. Denn Menschen neigen dazu,

  • die Ursachen für Probleme bei anderen und selten in verzwickten Wechselwirkungen zu sehen
  • triviale Lösungen zu sehen lange bevor die Ursachen und Zusammenhänge in den Blick kommen.

Insbesondere die Phase 2 funktioniert ganz häufig nicht. Gerade in Firmen, die Selbstorganisation propagieren oder in den die Vorgesetzten nur zögerlich Entscheidungen treffen.

Phase 2: Engagement, Führung, Entscheidung

Irgendwann kommt der Punkt, an dem es geschieht: Jemand macht einen konkreten Vorschlag, wie es gehen könnte. Meist entsteht dann – und erst dann – eine sehr kontroverse Diskussion. Denn alles Konkrete ist besonders leicht angreifbar. Es könnte schief gehen. Es könnte auch anders gemacht werden. Und was ist mit diesem Detail? Wenn nicht zufällig ein Konsens entsteht oder ein dominanter Vorgesetzter im Zimmer sitzt, dann „bricht sich marodierende Kommunikation bahn“. Das heißt: Es wird einfach weiter gesprochen. Zu unbedeutenden Themen gesprungen. Die Vielsprecher sprechen. Die Schweiger schweigen. Wenn ein Chef im Zimmer sitzt, dann macht meist niemand ganz konkrete Vorschläge. Denn der Chef würde sie vielleicht zerlegen. Und öffentliche Zurechtweisung braucht niemand. Deshalb muss meist der Chef die Vorschläge machen. Das ist dann für alle ok. WAS FEHLT? ENGAGEMENT, FÜHRUNG UND ENTSCHEIDUNG.

Typische Probleme in Phase 1 und Phase 2

Statt guter Reflektion werden Floskeln ausgetauscht („Führung ist wichtig“), bekannte Fakten wiederholt („im zweiten Quartal ist der Umsatz stagniert“), schöne Wünsche ausgesprochen („wir müssen an einem Strang ziehen“), unkonkrete Vorschläge gemacht („meiner Meinung nach könnte man den Umsatz steigern, wenn wir beim Kunden unseren Premium-Anspruch konkreter darstellen“)  und verdeckte Anweisungen gesprochen (Chef sagt: „Meiner Meinung nach müssen wir die Anzahl der Kundenbesuche steigern. Sehen Sie das auch so?“). Alle vermeiden es, sich angreifbar zu machen. Paradox: Alle sind irgendwie unzufrieden – aber ein Gefühl der persönlichen Angreifbarkeit will auch niemand. Die Anwesenheit von spürbarer Macht bzw. formale Deutungshoheit und das daraus erwachsende „kommunikative Risiko“ der Beteiligten „ein Machtwort abzubekommen“ verhindern gemeinsames Lernen.

Häufig gelingt daher weder die Reflektion noch eine echte (gemeinsame) Entscheidung. Die Bedenken kommen nicht auf den Tisch oder werden ignoriert und durch ein Machtwort überstimmt. Wer das zu oft erlebt, nennt seine echten Bedenken nicht mehr. Die Reflektion verarmt. Notwendiger Streit auf der Sachebene wird dann vermieden. In manchen Firmen wird die Realität verleugnet.

Oder aber der Wunsch nach Konsens lähmt das Team. Notwendige Entscheidungen werden nicht getroffen. Niemand findet einen Modus, eine Entscheidung trotz guter Reflektion und verbleibendem Dissens zu treffen.

Typische Muster mittelmäßiger Teams…

Vielredner sprechen. Immer wieder. Immer wieder dasselbe. Keiner stoppt sie. Schweiger schweigen. Die ganze Zeit. Niemand scheint sich für ihre Meinung zu interessieren. Vielleicht hätten sie entscheidende Einsichten. Niemand interessiert sich für deren Standpunkt oder Beitrag.

Teilnehmer springen von Thema zu Thema. Scheinbar nur ihren persönlichen Rede-Bedürfnissen oder politischen Absichten folgend. Gelegentlich kann kaum mehr jemand den Gedankensprüngen folgen. Niemand stoppt die Sprünge und Verwirrungen.

Oft wird über belanglosen Mist gesprochen, weil jemand eine beschissene Agenda gemacht hat. Trivialitäten werden ausgesprochen, Offensichtliches lang und breit erklärt, Bekanntes wiederholt. Es entsteht unproduktive Langeweile. Niemand stoppt die Langweiler.

Konflikte kommen nicht hoch. Alle spüren, welche Themen nun eigentlich relevant sind – aber niemand legt sie offen auf den Tisch. Entweder, weil es persönlich wird oder weil es im Angesicht des Chefs zu heiß wird, die kritischen Dinge anzusprechen. NACH dem Meeting wird getuschelt, schlecht über den Chef oder die dämlichen Kollegen oder die beschissen dämliche Entscheidung der Nachbar-Abteilung gesprochen. Aber während dem Meeting ist alles „politisch korrekt“. Sachlich. Professionell. Langweilig.  Schein-produktiv.

Saugute Teams haben in Reflektionsphasen diese Muster…

0) Jeder kennt bereits das Einfache, das Triviale, das Offensichtliche. Also die bekannten Fakten. Also das, was man vorher in 5 Folien oder einer halben Seite Text lesen und verstehen konnte. Jeder hat seine Verständnis-Fragen auf dem Zettel.

1) Niemand wiederholt bereits Gesagtes. Es sei denn, jemand fragt danach.

2) Jeder ist daran interessiert, etwas zu lernen – also etwas zu verstehen, was vorher noch nicht verstanden war. Die Gründe hinter den Gründen zu sehen. Zuhören ist also wichtiger als sprechen. Fragen stellen – gerade in dem Moment, wenn man den Impuls spürt, heftig zu widersprechen – ist wichtiger als Statements abzugeben. „Herr X, ich habe gute Lust heftig zu widersprechen. Das wissen Sie sicher. Gerade deshalb die Bitte: Erklären Sie mir, wie Sie zu der Einschätzung kommen. Was ist ihre Argumentation? Welche Indikatoren gibt’s? Was sehen und fühlen Sie, was mir offenbar nicht zugänglich ist?“

3) Alle vermeiden „Leere Kommunikation“. Leere Kommunikation besteht aus Äußerungen, die dem Team nicht helfen und nur den eigenen Bedürfnissen dienen. „Die anderen müssen auch wollen.“ „Führung ist wichtig.“ „Wir bräuchten halt mal die richtigen Daten.“  Gehaltvolle Kommunikation provoziert interessierte Fragen, ist sehr konkret, ist angreifbar und erzeugt daher häufig auch Widerspruch. Gehaltvolle Kommunikation erzeugt bei den anderen einen Lernvorgang, den Impuls zu widersprechen oder den Impuls entschlossener Führung zu folgen.

„Ich sehe im letzten Quartal zwar keine Umsatz-Steigerung aber wir haben die Anzahl der Aufträge verdoppelt und die Einzelmengen ungefähr halbiert. Der Vertriebsinnendienst sagt, er sei überlastet und mache jeden Samstag Überzeit. Das ist plausibel. Wenn dieser Auftragstrend so weiter geht, werden wir dort entweder die Abläufe automatisieren oder die Ressourcen erhöhen müssen. Welche Zusammenhänge sehen Sie? Sehen Sie andere Möglichkeiten?“

Oder „Nachdem ich nun eine ganze Menge von Euch gelernt habe, sehe ich folgende Zusammenhänge als wesentlich an: a) Unsere bisherige Arbeitszeit-Regelung schafft die falsche Motivation und widerspricht unserem Anspruch, kunden-orientiert zu atmen. b) Die Spannungen mit dem Betriebsrat sind zwar da – aber die beruhen sehr wahrscheinlich auf dem Missverständnis der letzten Betriebsversammlung. Eine Entschuldigung und Aufklärung würde dort den gordischen Knoten platzen lassen. Das ist unsere These. Seid Ihr auch der Meinung, dass das die Situation am treffendsten charakterisiert? Ja? Dann denken wir über eine mögliche Lösung nach.“

4) Jeder gibt klares Feedback, wenn die Kommunikation nutzlos oder dysfunktional wird. Wenn also ein Teilnehmer beginnt, die anderen zu langweilen, weil er unverständlich, abschweifend, ausschweifend, egoistisch, geringschätzend, politisch oder wiederholend spricht, dann gibt es Rituale, dies anzuzeigen (z. B. für alle sichtbar: „Daumen runter“). Klares Feedback ist dann durchaus normal: „Gerade hilft uns das nicht weiter…“ Oder „Du bemerkst vermutlich gar nicht, dass Du mir gerade das Gefühl gibst, dass ich ein Idiot bin…“ oder „Wir kennen Deine Argumente…“ Das Feedback kann sich aber auch auf die Situation beziehen: „Wir sind da jetzt in eine Sackgasse geraten. Lasst uns aufhören. Wir brauchen eine gute Idee, aber wir haben offenbar gerade keine. Das hier ist Zeitverschwendung. Denkt Ihr das auch?“

5) Gefühle werden offen geäußert: „Wenn Du das so sagst, dann macht mir das Angst.“ Oder „Es freut mich sehr, dass ihr mir eure Hilfe anbietet. Damit hatte ich gar nicht gerechnet.“ Oder auch: „Mein Bauch sagt, das wird so nicht klappen. Ich habe da noch Sorgen, kann sie aber leider noch nicht in klare Worte fassen.“

Gefühle sind der soziale Klebstoff, der die Kommunikationsschwellen senkt: Wenn soziale Dichte existiert, dann fällt es den Betroffenen leicht, Fehler offen zu benennen, um Hilfe zu bitten, Versäumnisse anzusprechen, Sachkonflikte gemeinsam zu reflektieren, Dissens auszuhalten, …

Saugute Teams treffen Entscheidungen ganz anders…

Option 1: Es gibt jemanden, in dessen Rollen-Verantwortung die Entscheidung fällt. Er ist damit automatisch der Entscheider. Wichtig: Er ist nicht notwendigerweise Vorgesetzter und damit also auch nicht weisungsbefugt. Aber eben entscheidungsbefugt… Allerdings wendet er das Entscheidungsverfahren aus Option 2 an. Sonst klappt das nicht.

Option 2: Es ist zu klären, wer die Entscheidung treffen wird, bevor die Diskussion startet. Wenn dies durch gemeinsame Legitimation oder qua Rolle feststeht, dann geht‘s los. Das gibt der Diskussion einen vollkommen anderen Verlauf. Verdeckter Rangkampf und Politik wird vermieden. Alle versuchen dem Entscheider möglichst klar und vollständig Fakten, Sichtweisen, Perspektiven, Risiken und Chancen zu zeigen. Jedem ist klar, dass der Entscheider im Sinne der Firma zu entscheiden hat. Die Pflicht des Entscheiders ist es dann, alle relevanten Meinungen, Fakten und Empfehlungen zu hören. So dass das Wissen und das Können der Organisation in die Entscheidung einfließen können. Alle anderen akzeptieren bereits vor der Entscheidung, dass sie die Entscheidung akzeptieren werden. Der Entscheider stellt sich bewusst trotzdem dem Risiko nachträglicher Kritik. Das ist nicht schön – aber Realität.

Option 3: Es gibt einen Entscheidungsprozess in der Gruppe, der auf Führung und Widerständigkeit beruht – aber nicht auf Macht oder Konsens. Manche nennen das „Konsent“ – also eine Mischung aus Konsens und Dissent. Manche machen das sehr, sehr formal. Andere Unternehmen machen das ehr informell. Es geht in der Praxis grob skizziert so: Jemand aus der Gruppe, der eine konkrete, machbare Idee hat, macht einen sehr, sehr konkreten Vorschlag. Ungefähr so… „Um das Problem zu lösen, schlage ich folgendes konkret vor. Wir gehen am Donnerstagnachmittag in den Bereich, zählen alle Teile vom Typ X und Herr Y und ich klären dann, bei welchen Kunden wir Lieferungen wann verschieben müssen. Herr Z vom Vertrieb bekommt von uns eine Liste und er kann entscheiden, wo er ein aktiven Preisnachlass reinhaut. Hat jeder meinen Vorschlag verstanden oder gibt es noch Fragen, was zur Entscheidung ansteht?“ Nun gibt es einen Durchgang. Jeder kann (einmal, wenn er dran ist) Fragen stellen. Dann wird entschieden. Gleichzeitig zeigt jeder entweder:

  • Daumen hoch (bin dabei)
  • Daumen seitlich (bin dabei – habe aber noch leichte Bedenken, die ich los werden will)
  • Daumen runter (bin nicht dabei, habe schwere Bedenken, bevor diese nicht abgebaut oder wenigstens abgemildert wurden müssen wir weiter diskutieren)
  • Faust (Veto. Ich bin nicht dabei. ABER: Wer ein Veto reinhaut, ist verpflichtet einen Alternativ-Vorschlag zu machen über den dann wieder befunden wird)

Diese Form der Entscheidung macht eine Gruppe unabhängig(er) von Macht, unabhängiger von einzelnen Gehirnen und vor allem vom Konsens-Wunsch. Wenn man so will, wird die gemeinsame Intelligenz und die verteilte Führungskompetenz im Team aktiviert. An dieser Stelle könnte man noch ergänzen, dass gute Teams die Entscheidung festhalten und sich dann gegenseitig in der Verantwortung halten. Nicht durch Hierarchie oder KPIs, sondern durch gegenseitige Erwartungen, dass Zugesagtes auch erledigt wird. Oder dass um Hilfe gebeten wird, wenn es nicht klappt.

Ein letzter Gedanke: DAS IST KEINE DEMOKRATIE! Es geht nicht darum, dass die Mehrheit gewinnt. Es geht darum, Blinde Flecken auszuleuchten und sehr gute Reflektion durch Augenhöhe und  Reibung und zu produzieren. Gemeinsames Lernen steht im Mittelpunkt.

Wie kommt man dahin? GNADENLOSE SELBSTBEOBACHTUNG.
Und Mut, sich kritisieren zu lassen und zu kritisieren.

 

Das Experiment

Stellen Sie sich vor, sie nutzen in Sitzungen ein Formular, in dem jeder anonym notiert, wer wen langweilt. Oder wer zu viel spricht. Oder wer Führung (also konkrete Vorschläge und eine Selbstverpflichtung zur Verantwortung) vermeidet. Oder wer Reflektion behindert. Mit Macht oder Geringschätzung oder Ego. Also stellen Sie sich vor, jeder hätte so ein Formular vor sich. Auf der einen Achse alle Namen der Teilnehmer. Auf der anderen Achse ein paar Kategorien. „Zu viel. Langweilig. Wiederholung. Allgemeinplätze.“ und „Rangkampf. Ego. Macht. Verhindert lernen.“ und „vermeidet Verantworung, Führung und Entscheidung“

Am Ende hätte jeder Teilnehmer so eine kleine Strichliste auf dem Formular erstellt. So eine Art Bullshit-Bingo – nur anders.

Im ersten Schritt geht es also darum, dem Team klar zu machen, dass es sich mal gegenseitig beobachten soll. Die Beobachtung und Beurteilung der anderen fällt immer am leichtesten 😉

Im zweiten Schritt kann man das Formular verteilen mit folgender Aufgabenstellung: Alle 5 Minuten schnippst der Hans mit den Fingern und jeder denkt ein paar Sekunden darüber nach, welche „Zumuntungen“ die anderen Kollegen gerade von „mir“ abbekommen haben. Wenn also der Peter vermutlich glaubt, ich hätte ihn in den letzten 5 Minuten zugetextet, dann mache ich einen Strich in der Kategorie „zu viel, langweilig, wiederholt, ausschweifend“) beim Namen „Peter.“

Im dritten Schritt könnte das Team die „Feedback-Bögen“ gemeinsam diskutieren und daraus etwas lernen. Das ist sensibel… Typische Management-Teams können keine sensible Kommunikation. Jede Form von Geringschätzung oder Machtausübung ist dabei eine große Hürde. Da gilt dann der Klassiker: Nur Ich-Botschaften. WWW: meine Wahrnehmung (was Beobachte ich?), die Wirkung auf mich (was passiert in mir drin?), mein Wunsch (was brauche ich, damit sich die die Wirkung verändert?)

Im vierten Schritt könnte man nun dazu übergehen, die kommunikativen Entgleisungen „im Moment des Geschehens“ anzusprechen“. Dafür braucht es ein „Unterbrechungssignal“. Ein Handzeichen. Ein roter Zettel. Oder eine Glocke.

Kommunikationsmuster zu verändern ist mühsam… aber lohnend. Eine Warnung: Der mächtigste im Raum sollte verstanden haben, auf was er sich da einlässt.

Winterschool – Bücherliste

Vom 25. – 27. Januar fand unsere jährliche Winterschool statt. Selbstverständlich wurde auch auf Literatur verwiesen. Im Folgenden die entsprechende Auflistung:

I) Organisationsentwicklung / Führung

1. Denkwerkzeuge der Höchstleister
Autor: Dr. Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer

2. Reinventing Organizations
Autor: Frederic Laloux

3. Die 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau
Autor: Benno Löffler

4. Die 5 Dysfunktionen eines Teams
Autor: Patrick M. Lencioni

II) Selbstorganisation

1. Und mittags geh ich heim
Autor: Detlef Lohmann

2. Wie sich Menschen organisieren, wenn Ihnen keiner sagt was sie tun sollen
Autor: Hon.-Prof. Dr.-Ing. Lars Vollmer

3. Das kollegial geführte Unternehmen
Autor: Bernd Oestereich, Claudia Schröder

4. Selbstorganisation braucht Führung
Autor: Boris Gloger, Dieter Rösner

III) Innovation

1. Digital Innovation Playbook
Autor: Dark Horse Innovation

2. Kill The Company
Autor: Lisa Bodell

IV) Prozesse / Projekte / Abläufe

1. Die Kata des Weltmarktführers
Autor: Mike Rother

2. Projects that Flow
Autor: Uwe Techt

Nützlich und brandgefährlich: bottom-up Prozessgestaltung

Viele Manager verstehen, dass sie zu wenig Einblick in die Wertschöpfung haben, um Verbesserungsarbeit im Detail anzuweisen. Die Konsequenz dieser Einsicht ist die Forderung: „Die Wertschöpfung möge bitte analysieren, nachdenken und aufschreiben, wie in Zukunft besser gearbeitet wird.“ Die Prozesse sollen also „bottom-up“ verbessert werden. Im Sinne der angestrebten top-down Verbesserungsziele durch die Mitarbeiter selbst. Auf den ersten Blick hört sich das prima an. Aber dabei gibt es gleich mehrere fiese Fallen.

 

1.) Wenn die zu bewältigende Realität unangenehm verstrickt ist, dann werden oft schöne aber unrealistische Wünsche aufgeschrieben: Es wird so getan, als ob man sich der widerborstigen Realität durch aufschreiben von Luftschlössern entziehen kann. “der Vertrieb klärt Aufträge vollständig”, “der Einkauf bestellt erst, wenn die Konstruktion vollständig ist” Diesem Verhalten liegt der Wunsch nach mehr Ordnung und Klarheit zugrunde. Der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit nerven viele Menschen wie sau. Insbesondere, weil sie sich ständig für Entscheidungen rechtfertigen müssen. Deshalb wird so getan, als ob die Kollegen sich „nur ein bisschen Mühe geben müssten“, damit Klarheit zu- und Zeitdruck abnimmt. Manchmal mag das klappen – dann ist es super. Aber meistens ist das naiv.
Folge: Mitarbeiter schreiben nicht auf, wie es ist und wie es klappt – sondern wie sie es sich wünschen würden. Prozesse sind dann Wunschdenken. Werden sie ernst genommen, bekommen die Beteiligten ernsthafte und kaum lösbare, dysfunktionale Konflikte.

2.) Die Mitarbeiter trivialisieren die Realität indem sie ihre eigene Kompetenz ausblenden und „wegdenken“: Die verwirrende Vielschichtigkeit, Mehrdeutigkeit, Ambivalenz und Neuartigkeit von Entscheidungssituationen in der Wertschöpfung ist kaum beschreibbar und wird ignoriert. Die notwendigen individuellen und gemeinsamen Fähigkeiten der Beteiligten werden also ausgeblendet. Der Prozess ist dann zwar aufgeschrieben, aber die entscheidende Fähigkeit der Organisation bleibt “im Dunkeln”. Denn eigentlich müsse man aufschreiben: „Michael, Nicole und Fabian müssen reden und finden fast immer innerhalb von 5 Minuten eine Lösung.“ Verlockend ist es nun zu glauben, dass ein Meeting im Prozess entscheidend ist. NEIN: Entscheidend ist die Konstellation „Michael, Nicole und Fabian.“ Wenn sich drei andere Personen treffen – also Bernd, Franz und Karin – dann wird nicht das selbe geschehen.
Folge: Firmen, die glauben, dass komplexe Probleme durch Prozesse gelöst werden, irren. Deshalb wird häufig übersehen, die Kompetenz der beteiligten Könner und die Fähigkeit gemeinsam mit Unsicherheit umzugehen zu kultivieren. Wenn in derartigen Situationen unpassende Prozesse erzwungen werden, dann schwindet Kompetenz. Da sich konstruktive Zusammenarbeit nicht in Prozessen abbilden lässt, braucht es zur Etablierung oder Erhaltung solcher Kompetenz-Inseln vollkommen andere Mechanismen.

3.) Das „Prozess-Überdruckventil“ wird häufig vergessen. Prozesse haben die Eigenschaft, dass sie in manchen Situationen nicht weiterlaufen können. Auch wenn Prozesse im großen und ganzen passen und nützlich sind: Es gibt immer wieder Situationen, da geht es einfach nicht so, wie es auf dem Papier steht. Z. B. in einer Taktmontage: Wenn Material fehlt, dann wird es brenzlig. Dann gibt es ein Überdruckventil, das je nach Schwere des Problems bis zum Werkleiter reicht. Eskalieren und improvisieren. Fast egal wie: Hauptsache der Prozess kommt wieder ins laufen. Es gibt also einen definierten und klaren Ausstieg aus der Wertschöpfungsroutine hin in die Problemlösungsimprovisation. Dann müssen Menschen ran: Bevor der Prozess platzt, wird interveniert. Das Überdruckventil. In Organisationen mit großen, individuellen Kundenprojekten, z. B. im Anlagenbau, gibt es sehr viele und viele schwere Störungen des Prozesses. Die landen meist beim Projektleiter oder beim Vorgesetzten. Das führt bei hoher Projekt-Dynamik schnell zu Überlastungs-Erscheinungen der Hierarchie.
Folge: Die Organisation wird langsamer. Oder die Mitarbeiter spielen Prozess-Theater. Sie tun also so, als ob „Prozess“ – aber in Wirklichkeit machen sie etwas anders. Im schlimmsten Fall halten sie sich an den Prozess im Sinne von „Dienst nach Vorschrift“. Frust bei Mitarbeitern und Vorgesetzten. Jetzt ist es ratsam, bewusste Abweichungen durch Entscheider in der Wertschöpfung zu erlauben.

4.) Gute Prozessgestaltung braucht Abschirmung. Wer stabile, effiziente Prozesse will, braucht starke Wellenbrecher, die dafür sorgen, dass die Prozesse stabil laufen können. Eine Taktmontage z.B. braucht Teileverfügbarkeit, Glättung, verfügbare Mitarbeiter. Der Vertrieb muss also z. B. gezähmt werden. Schwankungen in der Materialversorgung müssen abgepuffert werden. Eskalationsprozesse müssen installiert werden um Störungen aller Art schnell zu lösen. Nur dann wird der Prozess effizient. Das gelingt bottom-up nicht.
Folge: Selbst wenn es gelingt, bottom-up gute Ideen zu entwickeln, dann braucht ein Prozess einen „Dynamik-Schutzraum“. Wer seine Prozesse nicht vor der Wirkung von Dynamik (also unkontrollierten Überraschungen) schützt, darf sich nicht wundern, wenn sie permanent kollabieren und ihre Effizienzziele verfehlen.

 

Das Experiment:

Suche einen Prozess, bei dem die Mitarbeiter schöne Wünsche aufgeschrieben haben. Visualisiere den Prozess in einem Flow Chart. Markiere die Prozessschritte die aus deiner Sicht die Vorgehensweise überregulieren (zu eng beschreiben) und ergänze an dieser Stelle „geeignete Könner lösen das Problem“. Stelle dieses neue Schaubild deinem Vorgesetzen vor (evtl. vorher diesen Blog zeigen) und einigt euch über eine Testphase. Folgnede Fragen sollten kritisch reflektiert werden: Unter welchen Bedingungen würden die Leute

  • Prozess-Abweichungen sichtbar machen?
  • offen Entscheidungen treffen?
  • den echten Prozess sichtbar machen?

Welche Art von Ermächtigung bräuchte es? Schriftlich? Öffentlich? Was wären dann die Rechte und Pflichten des Vorgesetzten und der Mitarbeiter?

Eine Hommage ans Machen

Anlässlich meines Jobwechsels in diesem Jahr habe ich oft zu hören bekommen: „den Mut hätte ich auch gerne, aber bei mir ist es ja so… (Erklärung warum ein Wechsel für diese Person nicht möglich ist)“. Selbstverständlich will ich damit nicht zum Ausdruck bringen, ein Jobwechsel wäre DIE Lösung für jeden. Allerdings war ich verwundert, bei wie vielen Menschen es anscheinend die Sehnsucht nach Veränderung gibt, und gleichzeitig so viele Erklärungen warum dies nicht möglich sei.

In den letzten Monaten habe ich eine Beobachtung in den verschiedensten Unternehmen immer wieder gemacht: Das Phänomen dieser ungestillten Sehnsucht nach Veränderung gibt es nicht nur beim Jobwechsel. Auch bereits bei relativ banalen Dingen scheint es geradezu eine Lethargie zu geben. Eine Hemmung im Sinne von – Veränderung ist eigentlich notwendig aber ICH kann nicht weil XY (hier kann ein beliebiger Grund eingesetzt werden). Selbstverständlich bestätigt die Ausnahme die Regel. Personen die anpacken, Menschen die „einfach machen“ stechen heraus.
Ich habe so einen Kollegen – nennen wir ihn Stephan, denn so heißt er wirklich. Er hat ein unglaubliches Talent, Dinge die zu tun sind, zu erkennen und anzupacken. Jetzt wird der ein oder andere messerscharf bemerken, dass dies nichts Besonderes ist!? Aber die Magie geschieht nicht in der Handlung selbst, sondern danach und drum herum. Es ist unbeschreiblich mit welcher Dankbarkeit Personen im Umfeld des Aktions-Einschlages plötzlich aus dem JammerOpferVerbitterungLethargie-Tiefschlaf erwachen, sich anstecken lassen und Gefallen am Tun (wieder-) entdecken. Plötzlich beginnen Dinge zu passieren – einfach so. Dinge die immer als unmöglich galten. Eine ehemalige Kollegin, nennen wir sie Maria (denn so heißt sie wirklich), hat immer gesagt „das galt immer als unmöglich bis wir es einfach gemacht haben!“.

Was mich bei diesem Thema so beschäftigt? Was tun, wenn eben keine Maria oder kein Stephan zur Hand sind? Meine Lösung war und ist: das Team befähigen! Über die dafür zu ändernde Rolle der Führungskraft habe ich ja in einem meiner letzten Blogs geschrieben. Wenn ein begnadeter Chef mit großem Wissensvorsprung kluge und funktionierende Anweisungen gibt, dann brauchts das mit dem Team nicht. Allerdings erleben wir ja ständig, dass die „Chef-Lösung“ an ihre Grenze stößt. Also zurück zu der Lösung mit diesem „romantischen, netten Team“.

Und jetzt wird’s unangenehm für alle New Work Idealisten, denn trotz der theoretischen Befähigung und Legitimation durch die Unternehmensleitung wurde ich Zeuge wie in vielen Fällen trotzdem nichts passiert. Der Käfig steht offen aber der abgerichtete Mitarbeiter denkt irgendwie nicht daran auch nur einen Schritt raus zu machen. Plötzlich kommen ganz komische Fragen und Aussagen, wie: „Jetzt muss erstmal die Verantwortung geklärt werden“, „meine Stellenbeschreibung ist jetzt aber nicht mehr aktuell“, „wer ist denn hier zuständig?“ oder auch „das muss vom Vorgesetzten / der Geschäftsführung abgesegnet (super Wort) werden!“
Den Vorgesetzten fällt selbstverständlich eine Sonderrolle zu, sie müssen Zuversicht, Sicherheit und die entsprechenden Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen. Aber das kann nur ein Angebot sein – die Grundvoraussetzung eben. Jetzt folgt der Auftritt der Leute, „die am Ende den Unterschied machen“. Mein ganz konkreter Vorschlag, ja meine Bitte – MACHEN.
Jetzt aber nicht ein U-Boot Projekt nach dem anderen starten! Macht Vorschläge, sucht euch Komplizen und sprecht offen über euer Vorhaben. Holt Meinungen ein (auch bewusst von Leuten mit Gegenpositionen) und diskutiert die Lösungsansätze kontrovers. Ein Streit über die Sache ist nicht nur „OK“ sondern sehr hilfreich und wie ich finde viel zu selten in Unternehmen. Selbstverständlich werden jetzt nicht immer alle Beteiligten begeistert sein. Es wird auch nicht alles gelingen oder so eintreten wie angenommen. Diese Irrtümer sind vollkommen normal und wichtig, so lange man daraus lernt und sich nicht vor der Verantwortung wegduckt. Ich glaube das ist auch eines der Hauptprobleme warum so wenige in den „Lead“ gehen. Aus Angst vor den Konsequenzen wenn es nicht klappt. Aber hey: „Ich habe mir das gut überlegt, ich habe mit anderen Experten darüber diskutiert und bin mit der besten Annahme ins Rennen gegangen. Besser als nichts tun ist das auf jeden Fall!“ Diese Argumentation wird jeder Vorgesetzte bis hin zur Geschäftsführung verstehen. Wenn nicht… naja, dann liegt ein ganz anderes Problem vor 😉

Für mich ist es ja genau anders herum. Diejenigen, die nichts tun, sollten zur Verantwortung gezogen werden. Diese Kritik sollte nicht von den Vorgesetzten kommen, sondern aus dem Team heraus. Wie dieser eine Verteidiger im Fußballteam der irgendwie nicht bei der Sache ist. Da schreit nicht nur der Trainer rum, sondern auch die Teamkollegen flippen aus.

Hierzu noch ein kleines Gedankenexperiment. Wer ist eigentlich verantwortlich? Ich würde es folgendermaßen beschreiben: Derjenige, der sich bei Handeln oder NICHT-HANDELN kritisieren lassen muss. Wer hätte etwas besser machen können – hat es aber unterlassen?

Zurück zu den Ausreden. Die Liste ist noch länger: „was kann so ein kleines Rädchen schon bewegen? Da müsste von ganz oben, so richtig mal…“ usw. – das kennen wir ja bereits. Schön finde ich auch immer: „so lange die anderen (andere Abteilung, anderes Team etc.) nicht mit uns an einem Strang ziehen… werde ich Dienst nach Vorschrift machen.“

Zwei Dinge fallen mir dazu ein. Im Kontext Innovation habe ich von Prof. Dr. Gunter Dueck einen tollen Satz gehört „Groß Denken – Klein und Iterativ Handeln“. Ich finde das passt an dieser Stelle sehr gut. Es muss und kann nicht immer der große Wurf sein.
Wenn die andere Abteilung wirklich nicht über den Tellerrand hinausblickt, dann kämpfen wir umso mehr für die gemeinsame Sache und stellen uns nicht auf das gleiche Niveau und schimpfen über die anderen. Denn es gilt ja immer: Love it – Change it – or Leave it.

Denn sollte an den entsprechenden Stellen nichts unternommen werden, sind Vorgesetze sogar verpflichtet aktiv einzugreifen – Stichwort Verantwortung. Dann geht es wieder los mit den Klagerufen: „da wird von oben wieder der ganz große Hammer ausgepackt, war ja klar!“ Würden genügend kleine Schritte getan, wäre eine Hau-Ruck-Aktion des Managements unnötig.

Das Experiment:
Nehme Dir Stift und Zettel. Wo siehst Du in deinem Unternehmen Handlungsbedarf? Für welche drei Punkte hast Du konkrete Lösungsansätze im Kopf? Joda würde sagen: Formulieren Du musst! Dann: Konsultiere mindestens zwei Kollegen und versuche Komplizen zu finden. Dann sprich auch mit Leuten, die vermutlich nicht mitmachen oder dagegen sind. Versuche alle Argumente zu verstehen. Wie könnte es trotzdem gehen? Finde einen gangbaren Weg – trotz Gegenmeinungen. Macht eure Aktion transparent – und macht. Möge der Macher mit Euch sein.

Agil – aber gut versteckt…

Die meisten Anlagen- und Sondermaschinenbauer sind agil – aber sie verstecken es sehr gut vor sich selbst. Mit agil meinen wir: Die Auftragsabwicklung ist in der Lage, mit heftigen Überraschungen in der Wertschöpfung umzugehen. Lieferanten liefern spät? Es gibt technische Hürden, die wir nicht erwartet hatten? Der Kunde ändert seine Meinung?
Blöd – aber kriegen wir hin. Wir können damit gut umgehen. Wir tun es ja ständig…

Maschinenbauer würden das nie so beschreiben, denn die meisten verachten sich selbst für ihre Kernkompetenz: Der konstruktive Umgang mit Kunden, die zu Projektbeginn noch nicht wissen können, was genau gebraucht wird. Sie – also die Maschinenbauer – nutzen (meist vollkommen unbewusst) den recht souveränen Umgang mit der Unklarheit des Kunden als Waffe im Wettbewerb.
ABER: Anlagenbauer sehnen sich nach vollständig geklärten Aufträgen. Konstruktionsleiter lieben Checklisten, die der Vertrieb auszufüllen hat. Konstrukteure hassen Änderungen nach Auftragsstart, denn das wirft die Wochenplanung, das Budget und alle anderen, gut sortierten Erwartungen völlig über den Haufen…
Nebenbei: Das Management fordert effiziente Prozesse in Konstruktion und Produktion sowie Baukastensysteme für den Vertrieb. Und klar, wenn Entwicklung und Vertrieb marktfähige Modularisierung zustande bringen und der Markt konfigurierte Maschinen kauft: Saugut! Dann ist die Auftragsabwicklung sehr viel mehr von Routine geprägt. Die Materialversorgung wird einfacher. Improvisation wird unbedeutend. Routine führt zu Effizienz. Prima.

Die Realität bei den allermeisten Maschinenbauern ist aber anders: Der Umgang mit unklaren Aufträgen ist Tagesgeschäft – denn der Traum vom verkaufbaren Baukasten scheitert.
Und selbst wenn 80% oder mehr der Maschine gleich sind: Insbesondere „in der Applikation“, „in der Kundenanwendung“ oder in der Anbindung an andere Systeme muss konstruiert, entwickelt, projektiert – also gemeinsam mit Kollegen und Kunden gelernt werden. Deshalb können diese Maschinenbauer mit Überraschungen umgehen. Anders könnten sie das Kundenproblem nicht lösen. Bei vielen Anlagen- und Maschinenbauern ist genau diese Fähigkeit Teil der Kernkompetenz.

Blöd ist nur, dass die Organisation heftig gegen ihre eigene Kernkompetenz kämpft. Nicht selten sehnen sich Mitarbeiter und Management nach VIEL MEHR KLARHEIT. Entsprechend dieses Wunsches werden dann auch Regeln erlassen. Beispiele sind:

  • Langläufer dürfen erst nach AE oder nach der Fertigstellung der Konstruktion ausgelöst werden
  • die Logistik bekommt ab jetzt alle Teile für die Montage auf einen Rutsch
  • die Projektplanung und der Vertrieb machen ab jetzt eine realistischen Projektplan – an den sich dann alle halten
  • die Konstruktion gibt keine späten Nachträge mehr frei, die dem Einkauf das Leben schwer machen
  • die Montage arbeitet in Takten

Die funktionale Organisationsstruktur, der Glaube an die positive Wirksamkeit von lokalen Abteilungs-Ziele und der Hang, verordnete oder erwünschte Prozesse als Lösung für mehr Effizienz zu sehen, passt nicht gut zur notwendigen Kernkompetenz im Maschinenbau. Der Zwang, unpassende Prozesse und Ziele zu befriedigen, bremst die Entfaltung der Fähigkeit, Probleme abteilungsübergreifend adäquat und schnell zu lösen.

Aber: Ein Unternehmen, das im Angesicht überraschender Wertschöpfung nicht agil handelt, geht unter. Deshalb sind die meisten Sondermaschinenbauer ‚irgendwie agil‘. Die Leute in der Wertschöpfung organisieren das auf dem kleinen Dienstweg und durch konstruktiven Ungehorsam. Sie bauen sich ein U-Boot, indem die echte Problemlösung, die echten Experimente unsichtbar für das Management stattfinden können. Das ist aufreibend und kostet Energie. Darüber hinaus verlieren Wertschöpfung und Management das Vertrauen zueinander.

Deshalb ist es wirtschaftlich klug, die eigene Kernkompetenz zu würdigen, gezielt zu kultivieren und dadurch besser zu nutzen.

Das Experiment:
Fragen Sie in einem ‚geschützten Raum‘ in kleinen Grüppchen 5 bis 10 verdiente Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen mit Prozessen und Abteilungszielen.
Welche davon stehen der Arbeit im Wege. Wenn sie die Wahl hätten: Welche Prozesse und Ziele würden sie abschaffen?
Welche Kennzahlen stören die Wertschöpfung – weil sie falsche Anreize setzen? Welche Arten von Kontrollen (Meilensteine, Budgets, …) führen zu Vertuschung, Schweigen und Heuchelei?
Und dann, wenn Sie sich trauen: Zeigen sie dem Management diese Erkenntnisse. Schlagen sie vor, in Zukunft folgendermaßen zu verfahren: Wenn angesehene Mitarbeiter der Meinung sind, dass bestimmte Prozessabschnitte nicht sinnvoll sind, dann dürfen diese eigenmächtig entscheiden, anders vorzugehen. Bedingung: Sie müssen es den Betroffenen (und ggf. dem Management) mitteilen. Dann kann man gemeinsam darüber reflektieren, wie die Wertschöpfung besser werden kann.
Und dann kann auch wieder Stolz auf Kernkompetenz entstehen.

Warum es noch nie eine gute Idee war blind zu kopieren – Sport und Management

Seitdem ich denken kann bin ich begeisterter Sportler, suche gerne den Wettbewerb und die Herausforderung. Dabei gab es verschiedene Stationen, vom Hobbytänzer ins Nationalteam und zum Trainer internationaler Gruppen. Nachdem dieses Kapitel abgeschlossen war ging es mit viel Herzblut und Aufwand im Radsport um die goldene Ananas.

Aber was hat das mit neuem Management oder Wirtschaft zu tun?

Auf die Frage was „Lean“ sei, geben kluge Köpfe die Antwort, dass es weniger um ein magere Supermodell gehe sondern vielmehr um einen höchst spezialisierten Sportler à la Roger Federer oder Michael Phelps. Dieser Vergleich hat sich bei mir eingebrannt – einfach so schön treffend. Seitdem habe ich viel über die Parallelen aus Sport und Unternehmen nachgedacht.
Selbstverständlich ist auch Fußball ein viel bemühter Vergleicht wenn es um Motivation, Führung oder Selbstorganisation geht. Nachdem ich aber von Fußball so gar keine Ahnung habe, schreibe ich lieber etwas über Ansätze aus meiner Zeit im Tanz- und Ausdauersport:

Es ist spannend zu beobachten was passiert, wenn neue Trends entstehen.  Fast schon panisch werden Modelle und Methoden kopiert – Best Practice wird das dann oft genannt. Im Sport gibt es das natürlich auch. Dazu zwei Beispiele:

Zu meiner aktiven Zeit als Tänzer hatten wir ein ganz banales Problem. Wir hoben die Beine nicht richtig. Es war mehr ein „Schlürfen“ als ein dynamisches Anheben. Das gefiel unserem Trainer gar nicht – sah einfach nicht so leichtfüßig aus und vor Allem machten es andere einfach besser.
Die Lösung – Eine ziemlich anstrengende Fußtechnik Übung am Ende jedes Trainings. Eine Routine die uns half den Bewegungsablauf einzuüben und zu automatisieren. Eine Lösung für ein ganz spezielles Problem, das war jedem aus unserer Gruppe klar und wir wussten sehr genau für was diese Quälerei gut ist.
Nachdem unser Trainer durchaus erfolgreich und dadurch bekannt war, hatten wir oft Tanzpaare aus anderen Vereinen und Städten zu Gast. Die durften dann auch gleich mitmachen bei der besagten Quälerei. Der Unterschied war allerdings, dass sie die Vorgeschichte und den genauen Grund für die Übung nicht kannten. Und dann hatten wir den Salat – die Routine verbreitete sich wie ein Lauffeuer über ganz Süddeutschland. Jeder machte die Übung plötzlich. Ich würde sogar behaupten, am Ende wusste niemand mehr wo dieses komische Gehopse und Gespringe eigentlich ursprünglich mal herkam. Ganz sicher wussten die allermeisten nicht welches Problem es lösen sollte. Heute würde ich es wohl den SCRUM-BOOGIE nennen.

Eine andere lehrreiche Erfahrung habe ich beim Grundlagentraining im Radsport gemacht. Zu Beginn ist es ein wahrer Traum, es ist praktisch egal was man macht, hauptsache man sitzt im Sattel und fährt. Die Form wird spürbar besser – einfach so!
Aber diese Leistungskurve flacht relativ schnell ab. Plötzlich wird es wichtig nicht nur mehr, sondern auch effektiver zu trainieren. Und selbstverständlich gibt es nun unendlich viele Best Practice Ansätze und erfolgreiche Radsportler die beschreiben was (für sie) funktioniert.
Auch ich bin in diese Falle getappt. Ich habe unseren stärksten Fahrer gebeten mir seinen Trainingsplan zu zeigen – und den hab ich dann kopiert. Es war die Hölle!
Es war ein Fahrer der sehr kraft-intensiv pedalierte. Auch bedingt durch seinen Körperbau der eher einem Sprinter glich – ganz im Kontrast zu mir, dem „halben Handtuch“ mit 20kg weniger auf den Rippen. Am wichtigsten aber der Unterschied unserer sportlichen Historie. Nachdem ich vom Tanzen kam war ich der Quereinsteiger, er wiederum betrieb schon sein ganzes Leben Radsport. Trotzdem fuhr ich knallhart seinen Plan. Selbst Anzeichen wie Erschöpfung, Gelenkschmerzen aber auch Demotivation deutete ich eher als Zeichen für eine noch striktere Einhaltung des Plans.

Ergebnis: Entzündung in beiden Knien. Leistungswerte stagnierten und am Ende fiel ich für mehrere Monate komplett aus. Den Rest der Saison fuhr ich weit unter den Leistungen der Vorjahre.

Nicht nur deshalb bin ich vorsichtig geworden wenn eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird. Egal ob es hochintensive Intervalleinheiten auf nüchternen Magen sind oder eben die flächendeckende Einführung von SCRUM in der Entwicklung.

Inzwischen versuche ich es beim Radfahren folgendermaßen zu handhaben:

Ich informiere mich über Trainingsmethoden und neue Trends. Ich experimentiere zwischen bewährten und neuen Methoden. Dabei verfolge ich die Leistungsentwicklung und mein Gefühl dabei sehr genau und halte dies in einem Trainingstagebuch fest. Fühlt es sich nicht richtig an, oder stellt sich keine Leistungssteigerung ein wird nachjustiert, wenn nötig sehr radikal. Dabei lege ich keinen Wert mehr darauf, ob andere damit gute Ergebnisse gefahren sind – wenn es für mich nicht funktioniert höre ich auf damit. Jetzt habe ich natürlich den riesen Vorteil, dass ich mein Geld nicht mit dem Veloziped verdienen muss. Ich befürchte mein Text suggeriert eine Ernsthaftigkeit oder Verbissenheit, die ich (hoffe ich) gar nicht habe.
Trotzdem gibt es eben Parallelen und Erkenntnisse für mich:

I) Einfach zu kopieren war noch nie eine gute Idee. Man sollte sich die Frage stellen, welches Problem wir lösen wollen um welcher Herausforderung zu begegnen? (Wollen wir deutscher Meister werden und hindert uns das „Schlürfen“ daran oder nicht?)
II) Neue Methoden auszuprobieren ist lebenswichtig. Aber noch wichtiger ist es, sich einzugestehen wenn es nicht passt.

Das Experiment:

Wird gerade ein neues Tool eingeführt? „Triggerwörter“, die bei der Identifikation helfen könnten: SCRUM, Digitalisierung, Agile Methoden, Kanban Office, Lean XYZ, Design Thinking, Lean Start Up….
Dann stellt euch, oder den Einführenden die Frage, ob es dabei helfen wird das „Schlürfen“ abzustellen. Prüft kritisch ob durch die Maßnahme eure Leitungsfähigkeit zugenommen hat. Beendet mutig Dinge die nichts bringen.