Nützlich und brandgefährlich: bottom-up Prozessgestaltung

Viele Manager verstehen, dass sie zu wenig Einblick in die Wertschöpfung haben, um Verbesserungsarbeit im Detail anzuweisen. Die Konsequenz dieser Einsicht ist die Forderung: „Die Wertschöpfung möge bitte analysieren, nachdenken und aufschreiben, wie in Zukunft besser gearbeitet wird.“ Die Prozesse sollen also „bottom-up“ verbessert werden. Im Sinne der angestrebten top-down Verbesserungsziele durch die Mitarbeiter selbst. Auf den ersten Blick hört sich das prima an. Aber dabei gibt es gleich mehrere fiese Fallen.

 

1.) Wenn die zu bewältigende Realität unangenehm verstrickt ist, dann werden oft schöne aber unrealistische Wünsche aufgeschrieben: Es wird so getan, als ob man sich der widerborstigen Realität durch aufschreiben von Luftschlössern entziehen kann. “der Vertrieb klärt Aufträge vollständig”, “der Einkauf bestellt erst, wenn die Konstruktion vollständig ist” Diesem Verhalten liegt der Wunsch nach mehr Ordnung und Klarheit zugrunde. Der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit nerven viele Menschen wie sau. Insbesondere, weil sie sich ständig für Entscheidungen rechtfertigen müssen. Deshalb wird so getan, als ob die Kollegen sich „nur ein bisschen Mühe geben müssten“, damit Klarheit zu- und Zeitdruck abnimmt. Manchmal mag das klappen – dann ist es super. Aber meistens ist das naiv.
Folge: Mitarbeiter schreiben nicht auf, wie es ist und wie es klappt – sondern wie sie es sich wünschen würden. Prozesse sind dann Wunschdenken. Werden sie ernst genommen, bekommen die Beteiligten ernsthafte und kaum lösbare, dysfunktionale Konflikte.

2.) Die Mitarbeiter trivialisieren die Realität indem sie ihre eigene Kompetenz ausblenden und „wegdenken“: Die verwirrende Vielschichtigkeit, Mehrdeutigkeit, Ambivalenz und Neuartigkeit von Entscheidungssituationen in der Wertschöpfung ist kaum beschreibbar und wird ignoriert. Die notwendigen individuellen und gemeinsamen Fähigkeiten der Beteiligten werden also ausgeblendet. Der Prozess ist dann zwar aufgeschrieben, aber die entscheidende Fähigkeit der Organisation bleibt “im Dunkeln”. Denn eigentlich müsse man aufschreiben: „Michael, Nicole und Fabian müssen reden und finden fast immer innerhalb von 5 Minuten eine Lösung.“ Verlockend ist es nun zu glauben, dass ein Meeting im Prozess entscheidend ist. NEIN: Entscheidend ist die Konstellation „Michael, Nicole und Fabian.“ Wenn sich drei andere Personen treffen – also Bernd, Franz und Karin – dann wird nicht das selbe geschehen.
Folge: Firmen, die glauben, dass komplexe Probleme durch Prozesse gelöst werden, irren. Deshalb wird häufig übersehen, die Kompetenz der beteiligten Könner und die Fähigkeit gemeinsam mit Unsicherheit umzugehen zu kultivieren. Wenn in derartigen Situationen unpassende Prozesse erzwungen werden, dann schwindet Kompetenz. Da sich konstruktive Zusammenarbeit nicht in Prozessen abbilden lässt, braucht es zur Etablierung oder Erhaltung solcher Kompetenz-Inseln vollkommen andere Mechanismen.

3.) Das „Prozess-Überdruckventil“ wird häufig vergessen. Prozesse haben die Eigenschaft, dass sie in manchen Situationen nicht weiterlaufen können. Auch wenn Prozesse im großen und ganzen passen und nützlich sind: Es gibt immer wieder Situationen, da geht es einfach nicht so, wie es auf dem Papier steht. Z. B. in einer Taktmontage: Wenn Material fehlt, dann wird es brenzlig. Dann gibt es ein Überdruckventil, das je nach Schwere des Problems bis zum Werkleiter reicht. Eskalieren und improvisieren. Fast egal wie: Hauptsache der Prozess kommt wieder ins laufen. Es gibt also einen definierten und klaren Ausstieg aus der Wertschöpfungsroutine hin in die Problemlösungsimprovisation. Dann müssen Menschen ran: Bevor der Prozess platzt, wird interveniert. Das Überdruckventil. In Organisationen mit großen, individuellen Kundenprojekten, z. B. im Anlagenbau, gibt es sehr viele und viele schwere Störungen des Prozesses. Die landen meist beim Projektleiter oder beim Vorgesetzten. Das führt bei hoher Projekt-Dynamik schnell zu Überlastungs-Erscheinungen der Hierarchie.
Folge: Die Organisation wird langsamer. Oder die Mitarbeiter spielen Prozess-Theater. Sie tun also so, als ob „Prozess“ – aber in Wirklichkeit machen sie etwas anders. Im schlimmsten Fall halten sie sich an den Prozess im Sinne von „Dienst nach Vorschrift“. Frust bei Mitarbeitern und Vorgesetzten. Jetzt ist es ratsam, bewusste Abweichungen durch Entscheider in der Wertschöpfung zu erlauben.

4.) Gute Prozessgestaltung braucht Abschirmung. Wer stabile, effiziente Prozesse will, braucht starke Wellenbrecher, die dafür sorgen, dass die Prozesse stabil laufen können. Eine Taktmontage z.B. braucht Teileverfügbarkeit, Glättung, verfügbare Mitarbeiter. Der Vertrieb muss also z. B. gezähmt werden. Schwankungen in der Materialversorgung müssen abgepuffert werden. Eskalationsprozesse müssen installiert werden um Störungen aller Art schnell zu lösen. Nur dann wird der Prozess effizient. Das gelingt bottom-up nicht.
Folge: Selbst wenn es gelingt, bottom-up gute Ideen zu entwickeln, dann braucht ein Prozess einen „Dynamik-Schutzraum“. Wer seine Prozesse nicht vor der Wirkung von Dynamik (also unkontrollierten Überraschungen) schützt, darf sich nicht wundern, wenn sie permanent kollabieren und ihre Effizienzziele verfehlen.

 

Das Experiment:

Suche einen Prozess, bei dem die Mitarbeiter schöne Wünsche aufgeschrieben haben. Visualisiere den Prozess in einem Flow Chart. Markiere die Prozessschritte die aus deiner Sicht die Vorgehensweise überregulieren (zu eng beschreiben) und ergänze an dieser Stelle „geeignete Könner lösen das Problem“. Stelle dieses neue Schaubild deinem Vorgesetzen vor (evtl. vorher diesen Blog zeigen) und einigt euch über eine Testphase. Folgnede Fragen sollten kritisch reflektiert werden: Unter welchen Bedingungen würden die Leute

  • Prozess-Abweichungen sichtbar machen?
  • offen Entscheidungen treffen?
  • den echten Prozess sichtbar machen?

Welche Art von Ermächtigung bräuchte es? Schriftlich? Öffentlich? Was wären dann die Rechte und Pflichten des Vorgesetzten und der Mitarbeiter?

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