Befohlene Erotik oder doch lieber Neues Management?

Neues Management. Was ist das eigentlich? Vielleicht lässt sich das am ehesten so verstehen: Innovation, Teamspirit, Vertrauen und enge, konstruktive Zusammenarbeit können im Angesicht eines überraschenden Umfeldes nicht methodisch kausal – also personenunabhängig – hergestellt werden. Aber es fällt jedem recht einfach, Teamspirit zu zerstören oder zu verhindern.

Der Glaube, man könne mit methodisch kausalen Werkzeugen Leistung in Teams verbessern – also ‚agile Methoden einführen‘ – schadet meist mehr als er nützt. Ich frag dann immer: Wem wollen sie denn dieses „agil“ einführen? Und wie tief? Dieses Bild kann man jetzt ausbauen: Wer „eskalierende Erotik“ – also z. B. erfüllenden Sex – kausal erzwingen will, der endet fast garantiert in einem ekelhaften, verlogenen Desaster. Folge: Ablehnung, Verletzung, Misstrauen.

Einen ähnlichen Effekt beobachten viele Organisationen derzeit an sich selbst, wenn sie sich „agiles Arbeiten als Methode“ verordnen. Ihre messerscharfe Schlussfolgerung: „Agile Methoden funktionieren nicht.“ Oder: „Da braucht es mehr Disziplin, damit sich die Leute wirklich an die Methoden halten!“ Oder: „Unsere Leute sind da nicht geeignet für.“
Ja. Die Methoden funktionieren nicht. Denn Teamgeist, gemeinsame Zuversicht oder konstruktive Zusammenarbeit sind soziale Resonanzphänomene auf Basis sinngetriebener Selbstorganisation. Du kannst sie als Führungskraft begünstigen. Und Du kannst sie absichtlich oder versehentlich zerstören. Du kannst sie stark beeinflussen. Aber Du kannst sie nicht kausal genau so, wie Du sie haben willst, herbeiführen. Sozusagen als „Vergewaltigung light“. Es geht also nicht um die Planung von perfekt laufenden Zahnrädern. Das ist die vollkommen falsche Metapher. Es geht um lebendige Freiwilligkeit im Angesicht wirksamer Führung. Wenn man Führung mit Machtausübung verwechselt, dann klappt’s nicht. Denn Machtnutzung im Sinne von Anordnung von Lösungen verhindert (fast immer) Freiwilligkeit, Einsicht und Sinn.

Nun ist also die Frage: Was machen die agilen Verführer anders als die agilen Vergewaltiger? Denn es gibt sie ja, die Verführer: Es gibt Leute, die es immer wieder irgendwie hinbekommen, dass Teams richtig gut zusammen funktionieren. Aber was zur Hölle machen die? Und was unterlassen die? Man kann auch ein wenig akademisch fragen: Welchen Kontext schaffen sie für die Leute und für sich selbst? Und welche sozialen Interaktion, welche Gefühle und Handlungen erwachsen daraus?

passende Gefühle erzeugen… Harte Nummer.

Das Experiment:

Wenn Du Führungskraft bist, BWLer oder Ingenieur und für die Verbesserung der Performance eines Teams verantwortlich bist, dann bist Du am Arsch – zumindest wahrscheinlich. Denn Du fragst Dich z. B. Fragen wie:
Welche Schritte muss ich tun, damit das Team agil arbeitet? Wie bringe ich sie dazu, sich an die Scrum-Regeln zu halten? Wie verändere ich die Kultur, damit das klappen kann? Und bei allem was Du denkst, planst und tust geht es immer auch darum, DEIN Gefühl der Sicherheit zu erhöhen. Oder anders: Du denkst darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen auf jeden Fall so mitmachen werden, wie Du es willst. Dass sie das machen, was Du willst. Scheitern, Ablehnung, Zurückweisung – blöd. Mit anderen Worten: Du denkst im wesentlichen darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen das tun, was Du für richtig hältst. Und das tust Du dann. Du denkst wenig darüber nach, wie Du mit einer sehr, sehr, sehr wahrscheinlichen (inneren) Ablehnung konstruktiv umgehst.
Wenn sich die agilen Opfer dann offen auflehnen, still verweigern oder einfach heucheln, dass sie es täten – den Orgasmus also nur vortäuschen: Dann liegt die Schuld ganz klar bei denen, die unwillig sind, es richtig mitzumachen. Offensichtlich liegt es an den anderen: Denn Du hast Dich ja an den Fahrplan gehalten. An den Rat vom Berater oder die Anleitung aus dem Buch.
Jeder konstruiert sich die Realität, die er ertragen kann…

So weit, so trivial. Eigentlich.
Unsere Beobachtung ist, dass ein wesentliches Element beim Gelingen die Wahlfreiheit der Beteiligten ist. Ja: Sinn braucht es. Klar. Aber auch die Chance, abzulehnen. Ernsthaft.

Und jetzt zum Experiment: Wenn Du vorher wüsstest, dass die Beteiligten Deine Vorschläge anonym und ohne Gefahr für Job, Ansehen, Beförderung ablehnen könnten, würdest Du dann anders agieren? Oder hättest Du dann Schiss? Also mit anderen Worten: Wenn man Dir die Macht nähme – würden die anderen Dir dann noch folgen? Freiwillig… Hast du genug Ansehen und/oder kommunikative Kraft, Leute zu ernsthaften Experimenten anzustiften?

Probier es aus:
Wenn Du etwas wichtiges erreichen willst: Sorge dafür, dass die anderen Deine Vorschläge absolut gefahrlos ablehnen können.
Z. B. indem jeder Beteiligte nach der Diskussion Deines Vorschlages ein Postit mit einem kleinen Kreuz=nein oder einem Haken=Ja auf die Rückseite eines Flipcharts klebt. Wenn ein Kreuz dabei ist: Dann wird’s (erstmal) nicht gemacht. FRAG NICHT, WER DAGEGEN IST!
Sag den Leuten das Prozedere vorher. Sag ihnen auch, dass sie in der Diskussion keine Position beziehen müssen – und trotzdem anonym ablehnen dürfen. Das wird etwas mit den Leuten machen. Es wird etwas mit der Diskussion anstellen. Das wird etwas bei Dir bewirken. Und Du wirst spüren, ob Du Spaß an Führung durch Ansehen – oder doch eher Lust an Macht hast.

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