Agil – aber gut versteckt…

Die meisten Anlagen- und Sondermaschinenbauer sind agil – aber sie verstecken es sehr gut vor sich selbst. Mit agil meinen wir: Die Auftragsabwicklung ist in der Lage, mit heftigen Überraschungen in der Wertschöpfung umzugehen. Lieferanten liefern spät? Es gibt technische Hürden, die wir nicht erwartet hatten? Der Kunde ändert seine Meinung?
Blöd – aber kriegen wir hin. Wir können damit gut umgehen. Wir tun es ja ständig…

Maschinenbauer würden das nie so beschreiben, denn die meisten verachten sich selbst für ihre Kernkompetenz: Der konstruktive Umgang mit Kunden, die zu Projektbeginn noch nicht wissen können, was genau gebraucht wird. Sie – also die Maschinenbauer – nutzen (meist vollkommen unbewusst) den recht souveränen Umgang mit der Unklarheit des Kunden als Waffe im Wettbewerb.
ABER: Anlagenbauer sehnen sich nach vollständig geklärten Aufträgen. Konstruktionsleiter lieben Checklisten, die der Vertrieb auszufüllen hat. Konstrukteure hassen Änderungen nach Auftragsstart, denn das wirft die Wochenplanung, das Budget und alle anderen, gut sortierten Erwartungen völlig über den Haufen…
Nebenbei: Das Management fordert effiziente Prozesse in Konstruktion und Produktion sowie Baukastensysteme für den Vertrieb. Und klar, wenn Entwicklung und Vertrieb marktfähige Modularisierung zustande bringen und der Markt konfigurierte Maschinen kauft: Saugut! Dann ist die Auftragsabwicklung sehr viel mehr von Routine geprägt. Die Materialversorgung wird einfacher. Improvisation wird unbedeutend. Routine führt zu Effizienz. Prima.

Die Realität bei den allermeisten Maschinenbauern ist aber anders: Der Umgang mit unklaren Aufträgen ist Tagesgeschäft – denn der Traum vom verkaufbaren Baukasten scheitert.
Und selbst wenn 80% oder mehr der Maschine gleich sind: Insbesondere „in der Applikation“, „in der Kundenanwendung“ oder in der Anbindung an andere Systeme muss konstruiert, entwickelt, projektiert – also gemeinsam mit Kollegen und Kunden gelernt werden. Deshalb können diese Maschinenbauer mit Überraschungen umgehen. Anders könnten sie das Kundenproblem nicht lösen. Bei vielen Anlagen- und Maschinenbauern ist genau diese Fähigkeit Teil der Kernkompetenz.

Blöd ist nur, dass die Organisation heftig gegen ihre eigene Kernkompetenz kämpft. Nicht selten sehnen sich Mitarbeiter und Management nach VIEL MEHR KLARHEIT. Entsprechend dieses Wunsches werden dann auch Regeln erlassen. Beispiele sind:

  • Langläufer dürfen erst nach AE oder nach der Fertigstellung der Konstruktion ausgelöst werden
  • die Logistik bekommt ab jetzt alle Teile für die Montage auf einen Rutsch
  • die Projektplanung und der Vertrieb machen ab jetzt eine realistischen Projektplan – an den sich dann alle halten
  • die Konstruktion gibt keine späten Nachträge mehr frei, die dem Einkauf das Leben schwer machen
  • die Montage arbeitet in Takten

Die funktionale Organisationsstruktur, der Glaube an die positive Wirksamkeit von lokalen Abteilungs-Ziele und der Hang, verordnete oder erwünschte Prozesse als Lösung für mehr Effizienz zu sehen, passt nicht gut zur notwendigen Kernkompetenz im Maschinenbau. Der Zwang, unpassende Prozesse und Ziele zu befriedigen, bremst die Entfaltung der Fähigkeit, Probleme abteilungsübergreifend adäquat und schnell zu lösen.

Aber: Ein Unternehmen, das im Angesicht überraschender Wertschöpfung nicht agil handelt, geht unter. Deshalb sind die meisten Sondermaschinenbauer ‚irgendwie agil‘. Die Leute in der Wertschöpfung organisieren das auf dem kleinen Dienstweg und durch konstruktiven Ungehorsam. Sie bauen sich ein U-Boot, indem die echte Problemlösung, die echten Experimente unsichtbar für das Management stattfinden können. Das ist aufreibend und kostet Energie. Darüber hinaus verlieren Wertschöpfung und Management das Vertrauen zueinander.

Deshalb ist es wirtschaftlich klug, die eigene Kernkompetenz zu würdigen, gezielt zu kultivieren und dadurch besser zu nutzen.

Das Experiment:
Fragen Sie in einem ‚geschützten Raum‘ in kleinen Grüppchen 5 bis 10 verdiente Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen mit Prozessen und Abteilungszielen.
Welche davon stehen der Arbeit im Wege. Wenn sie die Wahl hätten: Welche Prozesse und Ziele würden sie abschaffen?
Welche Kennzahlen stören die Wertschöpfung – weil sie falsche Anreize setzen? Welche Arten von Kontrollen (Meilensteine, Budgets, …) führen zu Vertuschung, Schweigen und Heuchelei?
Und dann, wenn Sie sich trauen: Zeigen sie dem Management diese Erkenntnisse. Schlagen sie vor, in Zukunft folgendermaßen zu verfahren: Wenn angesehene Mitarbeiter der Meinung sind, dass bestimmte Prozessabschnitte nicht sinnvoll sind, dann dürfen diese eigenmächtig entscheiden, anders vorzugehen. Bedingung: Sie müssen es den Betroffenen (und ggf. dem Management) mitteilen. Dann kann man gemeinsam darüber reflektieren, wie die Wertschöpfung besser werden kann.
Und dann kann auch wieder Stolz auf Kernkompetenz entstehen.

Warum es noch nie eine gute Idee war blind zu kopieren – Sport und Management

Seitdem ich denken kann bin ich begeisterter Sportler, suche gerne den Wettbewerb und die Herausforderung. Dabei gab es verschiedene Stationen, vom Hobbytänzer ins Nationalteam und zum Trainer internationaler Gruppen. Nachdem dieses Kapitel abgeschlossen war ging es mit viel Herzblut und Aufwand im Radsport um die goldene Ananas.

Aber was hat das mit neuem Management oder Wirtschaft zu tun?

Auf die Frage was „Lean“ sei, geben kluge Köpfe die Antwort, dass es weniger um ein magere Supermodell gehe sondern vielmehr um einen höchst spezialisierten Sportler à la Roger Federer oder Michael Phelps. Dieser Vergleich hat sich bei mir eingebrannt – einfach so schön treffend. Seitdem habe ich viel über die Parallelen aus Sport und Unternehmen nachgedacht.
Selbstverständlich ist auch Fußball ein viel bemühter Vergleicht wenn es um Motivation, Führung oder Selbstorganisation geht. Nachdem ich aber von Fußball so gar keine Ahnung habe, schreibe ich lieber etwas über Ansätze aus meiner Zeit im Tanz- und Ausdauersport:

Es ist spannend zu beobachten was passiert, wenn neue Trends entstehen.  Fast schon panisch werden Modelle und Methoden kopiert – Best Practice wird das dann oft genannt. Im Sport gibt es das natürlich auch. Dazu zwei Beispiele:

Zu meiner aktiven Zeit als Tänzer hatten wir ein ganz banales Problem. Wir hoben die Beine nicht richtig. Es war mehr ein „Schlürfen“ als ein dynamisches Anheben. Das gefiel unserem Trainer gar nicht – sah einfach nicht so leichtfüßig aus und vor Allem machten es andere einfach besser.
Die Lösung – Eine ziemlich anstrengende Fußtechnik Übung am Ende jedes Trainings. Eine Routine die uns half den Bewegungsablauf einzuüben und zu automatisieren. Eine Lösung für ein ganz spezielles Problem, das war jedem aus unserer Gruppe klar und wir wussten sehr genau für was diese Quälerei gut ist.
Nachdem unser Trainer durchaus erfolgreich und dadurch bekannt war, hatten wir oft Tanzpaare aus anderen Vereinen und Städten zu Gast. Die durften dann auch gleich mitmachen bei der besagten Quälerei. Der Unterschied war allerdings, dass sie die Vorgeschichte und den genauen Grund für die Übung nicht kannten. Und dann hatten wir den Salat – die Routine verbreitete sich wie ein Lauffeuer über ganz Süddeutschland. Jeder machte die Übung plötzlich. Ich würde sogar behaupten, am Ende wusste niemand mehr wo dieses komische Gehopse und Gespringe eigentlich ursprünglich mal herkam. Ganz sicher wussten die allermeisten nicht welches Problem es lösen sollte. Heute würde ich es wohl den SCRUM-BOOGIE nennen.

Eine andere lehrreiche Erfahrung habe ich beim Grundlagentraining im Radsport gemacht. Zu Beginn ist es ein wahrer Traum, es ist praktisch egal was man macht, hauptsache man sitzt im Sattel und fährt. Die Form wird spürbar besser – einfach so!
Aber diese Leistungskurve flacht relativ schnell ab. Plötzlich wird es wichtig nicht nur mehr, sondern auch effektiver zu trainieren. Und selbstverständlich gibt es nun unendlich viele Best Practice Ansätze und erfolgreiche Radsportler die beschreiben was (für sie) funktioniert.
Auch ich bin in diese Falle getappt. Ich habe unseren stärksten Fahrer gebeten mir seinen Trainingsplan zu zeigen – und den hab ich dann kopiert. Es war die Hölle!
Es war ein Fahrer der sehr kraft-intensiv pedalierte. Auch bedingt durch seinen Körperbau der eher einem Sprinter glich – ganz im Kontrast zu mir, dem „halben Handtuch“ mit 20kg weniger auf den Rippen. Am wichtigsten aber der Unterschied unserer sportlichen Historie. Nachdem ich vom Tanzen kam war ich der Quereinsteiger, er wiederum betrieb schon sein ganzes Leben Radsport. Trotzdem fuhr ich knallhart seinen Plan. Selbst Anzeichen wie Erschöpfung, Gelenkschmerzen aber auch Demotivation deutete ich eher als Zeichen für eine noch striktere Einhaltung des Plans.

Ergebnis: Entzündung in beiden Knien. Leistungswerte stagnierten und am Ende fiel ich für mehrere Monate komplett aus. Den Rest der Saison fuhr ich weit unter den Leistungen der Vorjahre.

Nicht nur deshalb bin ich vorsichtig geworden wenn eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird. Egal ob es hochintensive Intervalleinheiten auf nüchternen Magen sind oder eben die flächendeckende Einführung von SCRUM in der Entwicklung.

Inzwischen versuche ich es beim Radfahren folgendermaßen zu handhaben:

Ich informiere mich über Trainingsmethoden und neue Trends. Ich experimentiere zwischen bewährten und neuen Methoden. Dabei verfolge ich die Leistungsentwicklung und mein Gefühl dabei sehr genau und halte dies in einem Trainingstagebuch fest. Fühlt es sich nicht richtig an, oder stellt sich keine Leistungssteigerung ein wird nachjustiert, wenn nötig sehr radikal. Dabei lege ich keinen Wert mehr darauf, ob andere damit gute Ergebnisse gefahren sind – wenn es für mich nicht funktioniert höre ich auf damit. Jetzt habe ich natürlich den riesen Vorteil, dass ich mein Geld nicht mit dem Veloziped verdienen muss. Ich befürchte mein Text suggeriert eine Ernsthaftigkeit oder Verbissenheit, die ich (hoffe ich) gar nicht habe.
Trotzdem gibt es eben Parallelen und Erkenntnisse für mich:

I) Einfach zu kopieren war noch nie eine gute Idee. Man sollte sich die Frage stellen, welches Problem wir lösen wollen um welcher Herausforderung zu begegnen? (Wollen wir deutscher Meister werden und hindert uns das „Schlürfen“ daran oder nicht?)
II) Neue Methoden auszuprobieren ist lebenswichtig. Aber noch wichtiger ist es, sich einzugestehen wenn es nicht passt.

Das Experiment:

Wird gerade ein neues Tool eingeführt? „Triggerwörter“, die bei der Identifikation helfen könnten: SCRUM, Digitalisierung, Agile Methoden, Kanban Office, Lean XYZ, Design Thinking, Lean Start Up….
Dann stellt euch, oder den Einführenden die Frage, ob es dabei helfen wird das „Schlürfen“ abzustellen. Prüft kritisch ob durch die Maßnahme eure Leitungsfähigkeit zugenommen hat. Beendet mutig Dinge die nichts bringen.