Was hätten Sie gerne? Mehr Leistung oder mehr gefühlte Sicherheit?

You can’t manage what you don’t measure. Viele Manager sprechen davon, dass man Dinge unter Kontrolle oder absichern  bringen muss. Klar: Die Bank will korrekte Vorhersagen. Investitionen in Maschinen müssen sich rechnen – daher braucht es hieb- und stichfeste ROI-Rechnungen. Die Neuentwicklung soll zur Messe im Herbst im nächsten Jahr fertig sein – und das Entwicklungsbudget ist begrenzt. Meilensteine sind klar. Der Funktionsumfang ist klar. Jetzt müssen wir den Plan und das Budget nur einhalten…
Wenn die Wettbewerbssituation einfach, die Projekte überschaubar und die Konjunktur stabil ist, mag das gehen. In vielen Firmen ist das allerdings eine Illusion. Und jetzt? Wie verträgt sich Verbindlichkeit mit einer von Überraschung geprägten Umgebung?

Prognosen und Pläne erzeugen ein Gefühl von tiefem Verständnis der Realität und damit Sicherheit und Zuversicht. Bohrende Ungewissheit verwandelt sich in Handlungsfähigkeit durch Planung. Zumindest im Management: Pläne und Budgets können kritisiert, verhandelt, gekürzt und kontrolliert werden. So entsteht der notwendige Druck bei den Ausführenden, damit Arbeit effizient erledigt wird. Das ist der Job des Managements: Zukunft sichern durch Verbesserung der Wettbewerbskraft. Knappe Ressourcen effizient nutzen und den besten Chancen zuordnen. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung.

Allerdings beobachten viele Manager und Mitarbeiter folgendes: Je stärker sie versuchen, die Zukunft zu planen (detaillierte Projektpläne, feine Kostenbudgets, Prozesse und Anweisungen) und je mehr sie versuchen, die Auftragsabwicklung oder die Entwicklung zur Einhaltung dieser Pläne und Prozesse zu drängen, desto stärker kollabieren Teamspirit, Problemlösungsfähigkeit, Innovationskraft, Abwicklungsgeschwindigkeit, Liefertermintreue und damit Wettbewerbskraft und Ertrag.

Lässt sich das vernünftig verstehen?
Ein Versuch… Folgende Fragen helfen, klarer zu sehen: Wer wandelt wie persönliche Unsicherheit in gefühlte Sicherheit um? Wie kann man sich in einem Unternehmen blamieren? Welche Mechanismen gibt es, die Unangreifbarkeit versprechen? Wer geht deshalb wie mit Risiken, Entscheidungen, Engagement und Verantwortung um?

Das Management ist interessiert an Klarheit für die Zukunft. Deshalb helfen dort Pläne und Prozesse, gefühlte Unsicherheit in gefühlte Sicherheit zu verwandeln.
Wenn aber viel Dynamik im Spiel ist, führt das bei den Ausführenden zum gegenteiligen Effekt: Ein ambitioniertes Ziel soll durch unwegsames Gelände erreicht werden. Teile des Weges sind unbekannt. Trotzdem sind alle Zwischenziele und Zwischenzeiten vorgeschrieben und deren Einhaltung wird erwartet und kontrolliert – Abweichungen werden „persönlich zugeschrieben“. Daher ist Rechtfertigung allgegenwärtig. Die unterschwellige Botschaft des Managements „Sagt mir den (ambitionierten) Plan und haltet Euch daran – dann seid Ihr ok für mich. Sonst nicht.“ hat verheerende Folgen für die Entscheidungen und Kommunikation. Abteilungen, Kollegen und Führungskräfte kommunizieren in gegenseitigen Vorwürfen – denn jeder will in den Augen des Chefs „ok sein“. Entschieden wird defensiv. Am besten sollen andere entscheiden. Falsche Entscheidungen machen angreifbar. Eine gute Beziehung zum Chef erzeugt ein Gefühl der Sicherheit. Also gilt es zu vermeiden, zu oft als „der Schuldige“ vom Chef identifiziert zu werden – sonst droht persönliche Gefahr. Zumindest ein scheiß Gefühl der Geringschätzung.
Es entsteht eine Art der Zusammenarbeit, die Projektrisiken, Fehler, falsche Annahmen, Überraschungen tabuisiert. Alle Beteiligten unterdrücken diese Informationen – denn sonst zerbricht die Sicherheits-Illusion. Risikoaversion und Vernebelung von Unerwünschten Abweichungen wird zur persönlichen Überlebensstrategie.

Das Bizarre: Je mehr defensives Verhalten die Mitarbeiter zeigen, desto mistrauischer werden die Chefs – und die Planungs- und Kontrollwut wächst. Je mehr Planungswut die Chefs entwickeln desto heftiger wird das defensive Verhalten. Ein fieser Teufelskreis.

Es mag sich paradox anhören – aber unserer Beobachtung nach trifft es den Nagel auf den Kopf:
Wenn Management mit Dynamik in der Wertschöpfung konfrontiert ist und sich für Sicherheit durch Planung, Kontrolle und Druck entscheidet, dann sinkt so gut wie immer die Wettbewerbskraft. Das ist noch keine Lösung – aber eine wertvolle Erkenntnis.

Das Experiment:
Such nach einem Projekt in Deinem Verantwortungsbereich, das dem Scheitern immer näher kommt. Ein Projekt, das bereits Deine ganze Aufmerksamkeit hat. Jetzt such Dir jemand, die es schon mehrfach geschafft hat, mit einem Team etwas cooles zu stemmen. Nennen wir sie Heidi. Bitte sie um Hilfe. Nur 1,5h pro Woche. Jeden Tag 15-20 Minuten für eine kurze Team-Besprechung. Sie kann aus dem Team sein. Oder auch aus der Nachbar-Abteilung. Wenn Du ihr also Führung ohne Macht zutraust, dann dreh das Ding um: Nicht mehr Du berufst Meetings zur Durchsprach von Fortschritt ein, sondern diejenigen, die am Projekt arbeiten. Sie holen Dich dazu, wenn sie Rat oder Entscheidungen von Dir brauchen. Sie entscheiden, wann und was sie Dir berichten. Sie Entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren. Sie dürfen alle Pläne vollständig über Bord werfen. Sie sprechen mit den Leistungs-Empfängern des Projektes über Probleme im Projekt.
Hörst Du eine leise Stimme in Dir flüstern: „Aber das wird nie im Leben klappen, wenn ich denen nicht auf die Zehen stehe… NIE IM LEBEN“
Wer weiß: Vielleicht bist Du derjenige, der das Team am aller meisten aus der Verantwortung und in die Defensif-Falle treibt.

Mach zumindest folgenden Versuch: Sprich es an. Sprich mit dem Team ernsthaft darüber, was wohl geschehen würde, wenn Du das tätest. Frag das Team, wer die 15 Minuten täglich führen bzw. moderieren sollte. Frag das Team, ob es diese Verantwortung nehmen würde. So lernst Du etwas über Dich, über das Team, über potenzielle Verantwortungs- und Leistungs-Hürden in Deiner Firma.

Selbstorganisation und andere Gemeinheiten

Kennst Du das? „Wenn der / die oben doch mal entscheiden würde“ oder das Gegenmodell „wenn die unten doch endlich mal Verantwortung übernehmen würden“. Oft der Startpunkt um generell über das Managementmodell der Organisation nachzudenken.

Denkt man an Selbstorganisation und Organisationen ohne (formelle) Hierarchie so müsste dies doch der Befreiungsschlag für gehemmte Mitarbeiter sein. Meine Erfahrung war allerdings etwas anders, und zwar so:

Starten wir mit den üblichen Vorurteilen:
1. Wenn es keinen Chef gibt macht jeder was er will
2. Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben
3. Agil ist super, aber einer muss manchmal den Ton angeben sonst wird ewig gelabert und am Ende nichts entschieden

Trotzdem war ich als Führungskraft für Entscheidungen auf möglichst niedriger Hierarchiestufe. Mehr noch, war ich ein Chef der Selbstverantwortung eingefordert hat. Manchmal lief das wirklich gut, vor Allem dann hat es mir gefallen, wenn das Team die Entscheidungen genau so getroffen hat wie ich es selbst auch gemacht hätte – aber eben ohne mich!

Bei anderen Problemstellungen bin ich schier wahnsinnig geworden, nicht nur weil offensichtlich (aus meiner Sicht) so klare Fehlentscheidungen getroffen wurden, sondern auch weil das Team aus unerfindlichen Gründen einfach nicht zu einem Konsens (ja ich weiß…..!) zu kommen schien. Nicht selten bettelte das Team gefühlt nach einer Entscheidung von oben – was ich selbstverständlich als Beweis für meine Notwendigkeit deutete.

Im Nachhinein muss ich zugeben, dass mir nicht bewusst war, was meine Forderung nach Selbstorganisation für jeden Einzelnen bedeutete, und wie unfair die Forderung ohne die richtigen Rahmenbedingungen war. Dies wurde mit erst vor Augen geführt, als ich selbst in eine selbstorganisierte Unternehmung wechselte. Plötzlich war ich etwas orientierungslos und selbst auf der Suche nach „der Segnung von Oben“.

Nun war mir klar, wie wichtig der Rollenwechsel einer Führungskraft in einem agilem Umfeld ist. Oder anders, es geht um eine komplett neue Interpretation von Führung.
Es wäre meine Aufgabe gewesen a) Ein Team zu formen in dem genug Vertrauen herrscht um auch richtig streiten zu können b) Werkzeuge an die Hand zu geben, so dass Entscheidungen auch ohne „Segnung von Oben“ gefällt werden können und c) einen soliden Schutzraum für das Team bilden, so dass nicht von außen Entscheidungen und Aktionen durch Macht und Hierarchie wieder „eingefangen“ werden.

Der aufmerksame Leser stellt fest, dass die Frage #2 unbeantwortet blieb. „Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben“
Dies hat einen einfachen Grund: es war zu keiner Zeit ein Problem! Anscheinend hatte ich extremes Glück mit meinem Team. Es waren alles Menschen die ganz offensichtlich einen guten Job machen wollten und ihre Kollegen nicht hängen lassen. Es gibt Idealisten (wie mich) die überzeugt sind, dass dies sehr sehr schön aber auch eigentlich völlig normal ist. So lange, bis Organisationen dies (ungewollt) kaputt machen. Aber dazu ein anderes Mal mehr…….

 

Das Experiment:
Gibt es ein Team das selbstorganisiert arbeiten soll? (Du kannst dabei Vorgesetzter oder Teammitglied sein).
Prüfe doch gemeinsam mit deinen Kollegen / deinen Mitarbeitern ob die Punkte a-c gegeben sind. Wenn nein, versuche dies nachzuholen.

Über eure Erfahrungsberichte würden wir uns freuen.