Befohlene Erotik oder doch lieber Neues Management?

Neues Management. Was ist das eigentlich? Vielleicht lässt sich das am ehesten so verstehen: Innovation, Teamspirit, Vertrauen und enge, konstruktive Zusammenarbeit können im Angesicht eines überraschenden Umfeldes nicht methodisch kausal – also personenunabhängig – hergestellt werden. Aber es fällt jedem recht einfach, Teamspirit zu zerstören oder zu verhindern.

Der Glaube, man könne mit methodisch kausalen Werkzeugen Leistung in Teams verbessern – also ‚agile Methoden einführen‘ – schadet meist mehr als er nützt. Ich frag dann immer: Wem wollen sie denn dieses „agil“ einführen? Und wie tief? Dieses Bild kann man jetzt ausbauen: Wer „eskalierende Erotik“ – also z. B. erfüllenden Sex – kausal erzwingen will, der endet fast garantiert in einem ekelhaften, verlogenen Desaster. Folge: Ablehnung, Verletzung, Misstrauen.

Einen ähnlichen Effekt beobachten viele Organisationen derzeit an sich selbst, wenn sie sich „agiles Arbeiten als Methode“ verordnen. Ihre messerscharfe Schlussfolgerung: „Agile Methoden funktionieren nicht.“ Oder: „Da braucht es mehr Disziplin, damit sich die Leute wirklich an die Methoden halten!“ Oder: „Unsere Leute sind da nicht geeignet für.“
Ja. Die Methoden funktionieren nicht. Denn Teamgeist, gemeinsame Zuversicht oder konstruktive Zusammenarbeit sind soziale Resonanzphänomene auf Basis sinngetriebener Selbstorganisation. Du kannst sie als Führungskraft begünstigen. Und Du kannst sie absichtlich oder versehentlich zerstören. Du kannst sie stark beeinflussen. Aber Du kannst sie nicht kausal genau so, wie Du sie haben willst, herbeiführen. Sozusagen als „Vergewaltigung light“. Es geht also nicht um die Planung von perfekt laufenden Zahnrädern. Das ist die vollkommen falsche Metapher. Es geht um lebendige Freiwilligkeit im Angesicht wirksamer Führung. Wenn man Führung mit Machtausübung verwechselt, dann klappt’s nicht. Denn Machtnutzung im Sinne von Anordnung von Lösungen verhindert (fast immer) Freiwilligkeit, Einsicht und Sinn.

Nun ist also die Frage: Was machen die agilen Verführer anders als die agilen Vergewaltiger? Denn es gibt sie ja, die Verführer: Es gibt Leute, die es immer wieder irgendwie hinbekommen, dass Teams richtig gut zusammen funktionieren. Aber was zur Hölle machen die? Und was unterlassen die? Man kann auch ein wenig akademisch fragen: Welchen Kontext schaffen sie für die Leute und für sich selbst? Und welche sozialen Interaktion, welche Gefühle und Handlungen erwachsen daraus?

passende Gefühle erzeugen… Harte Nummer.

Das Experiment:

Wenn Du Führungskraft bist, BWLer oder Ingenieur und für die Verbesserung der Performance eines Teams verantwortlich bist, dann bist Du am Arsch – zumindest wahrscheinlich. Denn Du fragst Dich z. B. Fragen wie:
Welche Schritte muss ich tun, damit das Team agil arbeitet? Wie bringe ich sie dazu, sich an die Scrum-Regeln zu halten? Wie verändere ich die Kultur, damit das klappen kann? Und bei allem was Du denkst, planst und tust geht es immer auch darum, DEIN Gefühl der Sicherheit zu erhöhen. Oder anders: Du denkst darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen auf jeden Fall so mitmachen werden, wie Du es willst. Dass sie das machen, was Du willst. Scheitern, Ablehnung, Zurückweisung – blöd. Mit anderen Worten: Du denkst im wesentlichen darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen das tun, was Du für richtig hältst. Und das tust Du dann. Du denkst wenig darüber nach, wie Du mit einer sehr, sehr, sehr wahrscheinlichen (inneren) Ablehnung konstruktiv umgehst.
Wenn sich die agilen Opfer dann offen auflehnen, still verweigern oder einfach heucheln, dass sie es täten – den Orgasmus also nur vortäuschen: Dann liegt die Schuld ganz klar bei denen, die unwillig sind, es richtig mitzumachen. Offensichtlich liegt es an den anderen: Denn Du hast Dich ja an den Fahrplan gehalten. An den Rat vom Berater oder die Anleitung aus dem Buch.
Jeder konstruiert sich die Realität, die er ertragen kann…

So weit, so trivial. Eigentlich.
Unsere Beobachtung ist, dass ein wesentliches Element beim Gelingen die Wahlfreiheit der Beteiligten ist. Ja: Sinn braucht es. Klar. Aber auch die Chance, abzulehnen. Ernsthaft.

Und jetzt zum Experiment: Wenn Du vorher wüsstest, dass die Beteiligten Deine Vorschläge anonym und ohne Gefahr für Job, Ansehen, Beförderung ablehnen könnten, würdest Du dann anders agieren? Oder hättest Du dann Schiss? Also mit anderen Worten: Wenn man Dir die Macht nähme – würden die anderen Dir dann noch folgen? Freiwillig… Hast du genug Ansehen und/oder kommunikative Kraft, Leute zu ernsthaften Experimenten anzustiften?

Probier es aus:
Wenn Du etwas wichtiges erreichen willst: Sorge dafür, dass die anderen Deine Vorschläge absolut gefahrlos ablehnen können.
Z. B. indem jeder Beteiligte nach der Diskussion Deines Vorschlages ein Postit mit einem kleinen Kreuz=nein oder einem Haken=Ja auf die Rückseite eines Flipcharts klebt. Wenn ein Kreuz dabei ist: Dann wird’s (erstmal) nicht gemacht. FRAG NICHT, WER DAGEGEN IST!
Sag den Leuten das Prozedere vorher. Sag ihnen auch, dass sie in der Diskussion keine Position beziehen müssen – und trotzdem anonym ablehnen dürfen. Das wird etwas mit den Leuten machen. Es wird etwas mit der Diskussion anstellen. Das wird etwas bei Dir bewirken. Und Du wirst spüren, ob Du Spaß an Führung durch Ansehen – oder doch eher Lust an Macht hast.

Selbstgewähltes Gehalt – oh wie romantisch

Wenn ich mein Gehalt selbst bestimmen könnte, dann ja dann…..So oder so ähnlich hat wahrscheinlich schon jeder einmal geträumt und in seiner Fantasie bereits in Luxusgüter investiert. Für mich ging dieser „Traum“ in Erfüllung (also das mit dem selbstgewählten Gehalt) – Das Ergebnis: 20% weniger als zuvor. Das Überraschende, es hat sich auch noch gut angefühlt.

 

Soviel ich will – geeeiiiil!
Was bisher geschah:
Ist es nicht komisch, da rackert man sein halbes Leben, um endlich diesen einen Posten zu bekommen, endlich „seine“ Leute zu haben, um dann feststellen zu müssen, dass sich irgendwie kein überschwängliches Glücksgefühl einstellen will.

 

 

Gehen wir die Checkliste nochmal durch:
– Position erreicht – CHECK
– Chef sein – CHECK
– Macht  – CHECK
– Firmenwagen – CHECK
– Gehalt – CHECK
– Miteinander für ein übergeordnetes Ziel arbeiten – FAIL
– Zufriedenheit / Glück / Erfüllung – FAIL

 

Jeder erfahrene Unternehmenslenker wird nun denken, „ja klar, von was träumt der denn auch? Das hätte ich Ihm vorher sagen können! Dafür bekommt er doch das angemessene Gehalt mit Schmerzensgeld-Anteil.“
Aber irgendwie wollte und konnte ich mich damit nicht abfinden. Und so kam das Unausweichliche – der Wechsel zu einer selbstorganisierten Organisation oder wie man heute dazu sagt NewWork. Garniert mit einem glaubwürdigen Eindruck, dass Alle an das Gleiche glauben und bereit sind dafür Alles zu geben.

 

Nachdem ich mich auch nach zwei Tagen Probearbeiten immer noch nicht davon abhalten lassen wollte zu dieser Gemeinschaft gehören zu wollen. Ging es also an die Aushandlung der  verschiedenen Rahmenbedingungen – unter anderem das Gehalt.
Ich kannte die Gerüchte, Geschichten und Überlieferungen der durchaus ungewohnten Findung des Entgeldes bei V&S. Jeder legt es selbst fest!

 

Dabei gibt es aber einige Spielregeln.
Spielregeln die aus meiner Sicht den Unterschied machen –

Schritt I – V:

 

I) Man erhält die Gehaltsliste aller Kollegen. Inklusive einiger Eckdaten um die Erfahrung und den Beitrag für das Unternehmen besser einschätzen zu können

 

II) Die Kollegen werden gebeten sich zu zwei Fragen Gedanken zu machen a) Was sollte der neue Kollege mindestens bei uns verdienen / was ist mindestens angemessen für seine Ausbildung / Erfahrung / Beitrag für das Unternehmen? b) ab welchem Gehalt sollte er unser Unternehmen besser verlassen / ab wann würde ich mich ungerecht behandelt fühlen? Die dadurch entstehende Punktewolke bekommt man im Anschluss ausgehändigt.

 

III) Die Übung II führt man für sich selbst durch a) was will ich mindestens / darunter mache ich den Job nicht b) bei welcher Angebotssumme von extern würde ich das Unternehmen wieder verlassen?

 

IV) Konsultation mit mindestens zwei Kollegen. Es werden die Gedanken, Bedenken, Überlegungen aber auch Gefühle geteilt.

 

V) E-Mail mit Entgeldsumme verfassen und absenden.

 

Warum habe ich nun 20% weniger als zuvor gewählt? Weil es fair und angemessen war!

 

 

Das Experiment:

 

Suche Dir einen Vertrauten / eine Vertraute (im Idealfall bereits in der eigenen Organisation, Ansonsten gerne Bruder, Schwester, Freund oder Bekannten – Wichtig ist, dass er deinen Job einschätzen können muss). Nun führt Ihr Schritt I-III durch und vergleicht die Ergebnisse. Solltet Ihr danach noch miteinander sprechen – diskutiert.

Neues Management. Noch ein blog – Boaaahh, noch einer…

Berater sind extrovertiert. Unsere Egos und unsere Firma können Aufmerksamkeit gut gebrauchen. Und wenn das Geschriebene gut ist, bringt es vielleicht neues Geschäft. Das sind gute Gründe, einen Blog zu schreiben. Derzeit gibt es allerdings schon eine Flut an Blogs, Büchern und Artikeln, die sich mit einem zentralen Thema beschäftigen: Der Veränderung von Organisationen, so dass sie mit dem Zuwachs an Komplexität wettbewerbsfähig umgehen können. Im Kern geht es um die Überwindung tayloristischer Unternehmens-Kultur. Mit allem, was dazu gehört: Denken, Management-Werkzeuge, Rituale, Glaubenssätze, Manager-Verhalten, Mitarbeiter-Verhalten, Ausbildung.

Dazu gibt es jetzt auch von uns einen Blog. Der hier.
Jetzt mag man denken: Boaaahh – noch ein Blog!
Also WARUM?

Wir machen drei Dinge anders:
1.) In jedem Beitrag gibt es ein Experiment – also etwas, das Du erproben kannst.
2.) Wir bringen die Scheiße auf den Punkt. Direkte Sprache.
3.) Wir machen es nicht nur mit unseren Kunden – sondern auch mit uns selbst. Auch davon werden wir berichten.

Ein letzter Satz: Selbstverständlich sind wir ein wenig arrogant. Und selbstverständlich denken wir, dass wir recht haben. Sonst würden wir keinen Blog schreiben. Umso wichtiger ist es, dass Du volle Kanne dagegen hältst. Dann gibt’s Chance auf gemeinsames Lernen. Zustimmung hilft da wenig – dann haben wir es alle ja schon vorher gewusst…

Los geht’s. Das Experiment:

Die meisten Führungskräfte denken gelegentlich darüber nach, was man methodisch oder mit anderen Leuten (z. B. „meinen Mitarbeitern“) tun muss, damit etwas besser, schneller, effizienter, effektiver wird. Das ist das normale Frage-Muster: „Wie müssen die anderen arbeiten, damit es besser wird?“

Die Wertschöpfung: Eingeklemmt zwischen der Marktdynamik und den Resten der Taylor-Kultur.

Wenn man über den Abschied vom Taylorismus, Komplexität und Führung nachdenkt, dann lohnt ein kleiner Lackmus-Test:

1.) Stell Dir die Frage: Wie verhindere ich (unbewusst) gute Zusammenarbeit? Welche Werkzeuge, Rituale, Kommunikationsmuster gehen maßgeblich von mir aus? Was bewirken die? Erzeugen die eher eine offene Kommunikation, kommen die wesentlichen Sachkonflikte und Perspektiven auf den Tisch? Kommen wir dann auch zu Entscheidungen? Oder ist es eher so, dass ich die anderen dazu bringe, sich zurückzuhalten? Gebe ich anderen (irgendwie) Anlass, den Mund zu halten, sich mit anderen Meinungen zu verstecken, Probleme zu verbergen? Kurz: Wie verhindere ich konstruktive Zusammenarbeit?

2.) Mal angenommen, deine Kollegen und Mitarbeiter würden dir eine Liste mit sehr direkten Antworten auf diese Frage bringen: Würdest du das überhaupt wissen wollen? Wärst du bereit, darüber nachzudenken? Wärst du bereit, dort etwas auszuprobieren – um etwas über dich, über die Zusammenarbeit und über deine (falschen) Glaubenssätze zu lernen? Nicht falsch verstehen: Es geht nicht um „Führungsleitbilder“ oder Idealvorstellungen vom charismatischen Führer. Es geht um die Bereitschaft, sich selbst als Teil des Problems zu akzeptieren. Und es geht darum, das offen zu thematisieren. Lernchance.

3.) Und jetzt stell Dir vor, es zu tun: Bitte ein paar Kollegen, Mitarbeiter etc. genau diese Frage anonym zu beantworten. Bitte sie um eine harte, schonungslose, direkte Antwort. Nichts Weichgespültes. Ausgedruckt auf einem weißen A4-Blatt. Arial. 12pt. Und dann als Stapel übergeben. Das erscheint vielleicht ein wenig albern – aber Anonymität hilft. Insbesondere dort, wo gute Zusammenarbeit von Dir erschwert wird.

Für den Fall, dass Du es ausprobiert hast: sag mal, wie es war. Hast Du etwas gelernt?