Agil – aber gut versteckt…

Die meisten Anlagen- und Sondermaschinenbauer sind agil – aber sie verstecken es sehr gut vor sich selbst. Mit agil meinen wir: Die Auftragsabwicklung ist in der Lage, mit heftigen Überraschungen in der Wertschöpfung umzugehen. Lieferanten liefern spät? Es gibt technische Hürden, die wir nicht erwartet hatten? Der Kunde ändert seine Meinung?
Blöd – aber kriegen wir hin. Wir können damit gut umgehen. Wir tun es ja ständig…

Maschinenbauer würden das nie so beschreiben, denn die meisten verachten sich selbst für ihre Kernkompetenz: Der konstruktive Umgang mit Kunden, die zu Projektbeginn noch nicht wissen können, was genau gebraucht wird. Sie – also die Maschinenbauer – nutzen (meist vollkommen unbewusst) den recht souveränen Umgang mit der Unklarheit des Kunden als Waffe im Wettbewerb.
ABER: Anlagenbauer sehnen sich nach vollständig geklärten Aufträgen. Konstruktionsleiter lieben Checklisten, die der Vertrieb auszufüllen hat. Konstrukteure hassen Änderungen nach Auftragsstart, denn das wirft die Wochenplanung, das Budget und alle anderen, gut sortierten Erwartungen völlig über den Haufen…
Nebenbei: Das Management fordert effiziente Prozesse in Konstruktion und Produktion sowie Baukastensysteme für den Vertrieb. Und klar, wenn Entwicklung und Vertrieb marktfähige Modularisierung zustande bringen und der Markt konfigurierte Maschinen kauft: Saugut! Dann ist die Auftragsabwicklung sehr viel mehr von Routine geprägt. Die Materialversorgung wird einfacher. Improvisation wird unbedeutend. Routine führt zu Effizienz. Prima.

Die Realität bei den allermeisten Maschinenbauern ist aber anders: Der Umgang mit unklaren Aufträgen ist Tagesgeschäft – denn der Traum vom verkaufbaren Baukasten scheitert.
Und selbst wenn 80% oder mehr der Maschine gleich sind: Insbesondere „in der Applikation“, „in der Kundenanwendung“ oder in der Anbindung an andere Systeme muss konstruiert, entwickelt, projektiert – also gemeinsam mit Kollegen und Kunden gelernt werden. Deshalb können diese Maschinenbauer mit Überraschungen umgehen. Anders könnten sie das Kundenproblem nicht lösen. Bei vielen Anlagen- und Maschinenbauern ist genau diese Fähigkeit Teil der Kernkompetenz.

Blöd ist nur, dass die Organisation heftig gegen ihre eigene Kernkompetenz kämpft. Nicht selten sehnen sich Mitarbeiter und Management nach VIEL MEHR KLARHEIT. Entsprechend dieses Wunsches werden dann auch Regeln erlassen. Beispiele sind:

  • Langläufer dürfen erst nach AE oder nach der Fertigstellung der Konstruktion ausgelöst werden
  • die Logistik bekommt ab jetzt alle Teile für die Montage auf einen Rutsch
  • die Projektplanung und der Vertrieb machen ab jetzt eine realistischen Projektplan – an den sich dann alle halten
  • die Konstruktion gibt keine späten Nachträge mehr frei, die dem Einkauf das Leben schwer machen
  • die Montage arbeitet in Takten

Die funktionale Organisationsstruktur, der Glaube an die positive Wirksamkeit von lokalen Abteilungs-Ziele und der Hang, verordnete oder erwünschte Prozesse als Lösung für mehr Effizienz zu sehen, passt nicht gut zur notwendigen Kernkompetenz im Maschinenbau. Der Zwang, unpassende Prozesse und Ziele zu befriedigen, bremst die Entfaltung der Fähigkeit, Probleme abteilungsübergreifend adäquat und schnell zu lösen.

Aber: Ein Unternehmen, das im Angesicht überraschender Wertschöpfung nicht agil handelt, geht unter. Deshalb sind die meisten Sondermaschinenbauer ‚irgendwie agil‘. Die Leute in der Wertschöpfung organisieren das auf dem kleinen Dienstweg und durch konstruktiven Ungehorsam. Sie bauen sich ein U-Boot, indem die echte Problemlösung, die echten Experimente unsichtbar für das Management stattfinden können. Das ist aufreibend und kostet Energie. Darüber hinaus verlieren Wertschöpfung und Management das Vertrauen zueinander.

Deshalb ist es wirtschaftlich klug, die eigene Kernkompetenz zu würdigen, gezielt zu kultivieren und dadurch besser zu nutzen.

Das Experiment:
Fragen Sie in einem ‚geschützten Raum‘ in kleinen Grüppchen 5 bis 10 verdiente Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen mit Prozessen und Abteilungszielen.
Welche davon stehen der Arbeit im Wege. Wenn sie die Wahl hätten: Welche Prozesse und Ziele würden sie abschaffen?
Welche Kennzahlen stören die Wertschöpfung – weil sie falsche Anreize setzen? Welche Arten von Kontrollen (Meilensteine, Budgets, …) führen zu Vertuschung, Schweigen und Heuchelei?
Und dann, wenn Sie sich trauen: Zeigen sie dem Management diese Erkenntnisse. Schlagen sie vor, in Zukunft folgendermaßen zu verfahren: Wenn angesehene Mitarbeiter der Meinung sind, dass bestimmte Prozessabschnitte nicht sinnvoll sind, dann dürfen diese eigenmächtig entscheiden, anders vorzugehen. Bedingung: Sie müssen es den Betroffenen (und ggf. dem Management) mitteilen. Dann kann man gemeinsam darüber reflektieren, wie die Wertschöpfung besser werden kann.
Und dann kann auch wieder Stolz auf Kernkompetenz entstehen.

Warum es noch nie eine gute Idee war blind zu kopieren – Sport und Management

Seitdem ich denken kann bin ich begeisterter Sportler, suche gerne den Wettbewerb und die Herausforderung. Dabei gab es verschiedene Stationen, vom Hobbytänzer ins Nationalteam und zum Trainer internationaler Gruppen. Nachdem dieses Kapitel abgeschlossen war ging es mit viel Herzblut und Aufwand im Radsport um die goldene Ananas.

Aber was hat das mit neuem Management oder Wirtschaft zu tun?

Auf die Frage was „Lean“ sei, geben kluge Köpfe die Antwort, dass es weniger um ein magere Supermodell gehe sondern vielmehr um einen höchst spezialisierten Sportler à la Roger Federer oder Michael Phelps. Dieser Vergleich hat sich bei mir eingebrannt – einfach so schön treffend. Seitdem habe ich viel über die Parallelen aus Sport und Unternehmen nachgedacht.
Selbstverständlich ist auch Fußball ein viel bemühter Vergleicht wenn es um Motivation, Führung oder Selbstorganisation geht. Nachdem ich aber von Fußball so gar keine Ahnung habe, schreibe ich lieber etwas über Ansätze aus meiner Zeit im Tanz- und Ausdauersport:

Es ist spannend zu beobachten was passiert, wenn neue Trends entstehen.  Fast schon panisch werden Modelle und Methoden kopiert – Best Practice wird das dann oft genannt. Im Sport gibt es das natürlich auch. Dazu zwei Beispiele:

Zu meiner aktiven Zeit als Tänzer hatten wir ein ganz banales Problem. Wir hoben die Beine nicht richtig. Es war mehr ein „Schlürfen“ als ein dynamisches Anheben. Das gefiel unserem Trainer gar nicht – sah einfach nicht so leichtfüßig aus und vor Allem machten es andere einfach besser.
Die Lösung – Eine ziemlich anstrengende Fußtechnik Übung am Ende jedes Trainings. Eine Routine die uns half den Bewegungsablauf einzuüben und zu automatisieren. Eine Lösung für ein ganz spezielles Problem, das war jedem aus unserer Gruppe klar und wir wussten sehr genau für was diese Quälerei gut ist.
Nachdem unser Trainer durchaus erfolgreich und dadurch bekannt war, hatten wir oft Tanzpaare aus anderen Vereinen und Städten zu Gast. Die durften dann auch gleich mitmachen bei der besagten Quälerei. Der Unterschied war allerdings, dass sie die Vorgeschichte und den genauen Grund für die Übung nicht kannten. Und dann hatten wir den Salat – die Routine verbreitete sich wie ein Lauffeuer über ganz Süddeutschland. Jeder machte die Übung plötzlich. Ich würde sogar behaupten, am Ende wusste niemand mehr wo dieses komische Gehopse und Gespringe eigentlich ursprünglich mal herkam. Ganz sicher wussten die allermeisten nicht welches Problem es lösen sollte. Heute würde ich es wohl den SCRUM-BOOGIE nennen.

Eine andere lehrreiche Erfahrung habe ich beim Grundlagentraining im Radsport gemacht. Zu Beginn ist es ein wahrer Traum, es ist praktisch egal was man macht, hauptsache man sitzt im Sattel und fährt. Die Form wird spürbar besser – einfach so!
Aber diese Leistungskurve flacht relativ schnell ab. Plötzlich wird es wichtig nicht nur mehr, sondern auch effektiver zu trainieren. Und selbstverständlich gibt es nun unendlich viele Best Practice Ansätze und erfolgreiche Radsportler die beschreiben was (für sie) funktioniert.
Auch ich bin in diese Falle getappt. Ich habe unseren stärksten Fahrer gebeten mir seinen Trainingsplan zu zeigen – und den hab ich dann kopiert. Es war die Hölle!
Es war ein Fahrer der sehr kraft-intensiv pedalierte. Auch bedingt durch seinen Körperbau der eher einem Sprinter glich – ganz im Kontrast zu mir, dem „halben Handtuch“ mit 20kg weniger auf den Rippen. Am wichtigsten aber der Unterschied unserer sportlichen Historie. Nachdem ich vom Tanzen kam war ich der Quereinsteiger, er wiederum betrieb schon sein ganzes Leben Radsport. Trotzdem fuhr ich knallhart seinen Plan. Selbst Anzeichen wie Erschöpfung, Gelenkschmerzen aber auch Demotivation deutete ich eher als Zeichen für eine noch striktere Einhaltung des Plans.

Ergebnis: Entzündung in beiden Knien. Leistungswerte stagnierten und am Ende fiel ich für mehrere Monate komplett aus. Den Rest der Saison fuhr ich weit unter den Leistungen der Vorjahre.

Nicht nur deshalb bin ich vorsichtig geworden wenn eine neue Sau durchs Dorf getrieben wird. Egal ob es hochintensive Intervalleinheiten auf nüchternen Magen sind oder eben die flächendeckende Einführung von SCRUM in der Entwicklung.

Inzwischen versuche ich es beim Radfahren folgendermaßen zu handhaben:

Ich informiere mich über Trainingsmethoden und neue Trends. Ich experimentiere zwischen bewährten und neuen Methoden. Dabei verfolge ich die Leistungsentwicklung und mein Gefühl dabei sehr genau und halte dies in einem Trainingstagebuch fest. Fühlt es sich nicht richtig an, oder stellt sich keine Leistungssteigerung ein wird nachjustiert, wenn nötig sehr radikal. Dabei lege ich keinen Wert mehr darauf, ob andere damit gute Ergebnisse gefahren sind – wenn es für mich nicht funktioniert höre ich auf damit. Jetzt habe ich natürlich den riesen Vorteil, dass ich mein Geld nicht mit dem Veloziped verdienen muss. Ich befürchte mein Text suggeriert eine Ernsthaftigkeit oder Verbissenheit, die ich (hoffe ich) gar nicht habe.
Trotzdem gibt es eben Parallelen und Erkenntnisse für mich:

I) Einfach zu kopieren war noch nie eine gute Idee. Man sollte sich die Frage stellen, welches Problem wir lösen wollen um welcher Herausforderung zu begegnen? (Wollen wir deutscher Meister werden und hindert uns das „Schlürfen“ daran oder nicht?)
II) Neue Methoden auszuprobieren ist lebenswichtig. Aber noch wichtiger ist es, sich einzugestehen wenn es nicht passt.

Das Experiment:

Wird gerade ein neues Tool eingeführt? „Triggerwörter“, die bei der Identifikation helfen könnten: SCRUM, Digitalisierung, Agile Methoden, Kanban Office, Lean XYZ, Design Thinking, Lean Start Up….
Dann stellt euch, oder den Einführenden die Frage, ob es dabei helfen wird das „Schlürfen“ abzustellen. Prüft kritisch ob durch die Maßnahme eure Leitungsfähigkeit zugenommen hat. Beendet mutig Dinge die nichts bringen.

Was hätten Sie gerne? Mehr Leistung oder mehr gefühlte Sicherheit?

You can’t manage what you don’t measure. Viele Manager sprechen davon, dass man Dinge unter Kontrolle bringen oder absichern  muss. Klar: Die Bank will korrekte Vorhersagen. Investitionen in Maschinen müssen sich rechnen. Daher braucht es hieb- und stichfeste ROI-Rechnungen. Die Neuentwicklung soll zur Messe im Herbst im nächsten Jahr fertig sein und das Entwicklungsbudget ist begrenzt. Meilensteine sind klar. Der Funktionsumfang ist klar. Jetzt müssen wir den Plan und das Budget nur einhalten…
Wenn die Wettbewerbssituation einfach, die Projekte überschaubar und die Konjunktur stabil ist, mag das gehen. In vielen Firmen ist das allerdings eine Illusion. Und jetzt? Wie verträgt sich Verbindlichkeit mit einer von Überraschung geprägten Umgebung?

Prognosen und Pläne erzeugen ein Gefühl von tiefem Verständnis der Realität und damit Sicherheit und Zuversicht. Bohrende Ungewissheit verwandelt sich in Handlungsfähigkeit durch Planung. Zumindest im Management: Pläne und Budgets können kritisiert, verhandelt, gekürzt und kontrolliert werden. So entsteht der notwendige Druck bei den Ausführenden, damit Arbeit effizient erledigt wird. Das ist der Job des Managements: Zukunft sichern durch Verbesserung der Wettbewerbskraft. Knappe Ressourcen effizient nutzen und den besten Chancen zuordnen. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung.

Allerdings beobachten viele Manager und Mitarbeiter folgendes: Je stärker sie versuchen, die Zukunft zu planen (detaillierte Projektpläne, feine Kostenbudgets, Prozesse und Anweisungen) und je mehr sie versuchen, die Auftragsabwicklung oder die Entwicklung zur Einhaltung dieser Pläne und Prozesse zu drängen, desto stärker kollabieren Teamspirit, Problemlösungsfähigkeit, Innovationskraft, Abwicklungsgeschwindigkeit, Liefertermintreue und damit Wettbewerbskraft und Ertrag.

Lässt sich das vernünftig verstehen?
Ein Versuch… Folgende Fragen helfen, klarer zu sehen: Wer wandelt wie persönliche Unsicherheit in gefühlte Sicherheit um? Wie kann man sich in einem Unternehmen blamieren? Welche Mechanismen gibt es, die Unangreifbarkeit versprechen? Wer geht deshalb wie mit Risiken, Entscheidungen, Engagement und Verantwortung um?

Das Management ist interessiert an Klarheit für die Zukunft. Deshalb helfen dort Pläne und Prozesse, gefühlte Unsicherheit in gefühlte Sicherheit zu verwandeln.
Wenn aber viel Dynamik im Spiel ist, führt das bei den Ausführenden zum gegenteiligen Effekt: Ein ambitioniertes Ziel soll durch unwegsames Gelände erreicht werden. Teile des Weges sind unbekannt. Trotzdem sind alle Zwischenziele und Zwischenzeiten vorgeschrieben und deren Einhaltung wird erwartet und kontrolliert – Abweichungen werden „persönlich zugeschrieben“. Daher ist Rechtfertigung allgegenwärtig. Die unterschwellige Botschaft des Managements „Sagt mir den (ambitionierten) Plan und haltet Euch daran – dann seid Ihr ok für mich. Sonst nicht.“ hat verheerende Folgen für die Entscheidungen und Kommunikation. Abteilungen, Kollegen und Führungskräfte kommunizieren in gegenseitigen Vorwürfen – denn jeder will in den Augen des Chefs „ok sein“. Entschieden wird defensiv. Am besten sollen andere entscheiden. Falsche Entscheidungen machen angreifbar. Eine gute Beziehung zum Chef erzeugt ein Gefühl der Sicherheit. Also gilt es zu vermeiden, zu oft als „der Schuldige“ vom Chef identifiziert zu werden – sonst droht persönliche Gefahr. Zumindest ein scheiß Gefühl der Geringschätzung.
Es entsteht eine Art der Zusammenarbeit, die Projektrisiken, Fehler, falsche Annahmen, Überraschungen tabuisiert. Alle Beteiligten unterdrücken diese Informationen – denn sonst zerbricht die Sicherheits-Illusion. Risikoaversion und Vernebelung von unerwünschten Abweichungen wird zur persönlichen Überlebensstrategie.

Das Bizarre: Je mehr defensives Verhalten die Mitarbeiter zeigen, desto mistrauischer werden die Chefs – und die Planungs- und Kontrollwut wächst. Je mehr Planungswut die Chefs entwickeln desto heftiger wird das defensive Verhalten. Ein fieser Teufelskreis.

Es mag sich paradox anhören – aber unserer Beobachtung nach trifft es den Nagel auf den Kopf:
Wenn Management mit Dynamik in der Wertschöpfung konfrontiert ist und sich für Sicherheit durch Planung, Kontrolle und Druck entscheidet, dann sinkt so gut wie immer die Wettbewerbskraft. Das ist noch keine Lösung – aber eine wertvolle Erkenntnis.

Das Experiment:
Such nach einem Projekt in Deinem Verantwortungsbereich, das dem Scheitern immer näher kommt. Ein Projekt, das bereits Deine ganze Aufmerksamkeit hat. Jetzt such Dir jemand, die es schon mehrfach geschafft hat, mit einem Team etwas cooles zu stemmen. Nennen wir sie Heidi. Bitte sie um Hilfe. Nur 1,5h pro Woche. Jeden Tag 15-20 Minuten für eine kurze Team-Besprechung. Sie kann aus dem Team sein. Oder auch aus der Nachbar-Abteilung. Wenn Du ihr also Führung ohne Macht zutraust, dann dreh das Ding um: Nicht mehr Du berufst Meetings zur Durchsprach von Fortschritt ein, sondern diejenigen, die am Projekt arbeiten. Sie holen Dich dazu, wenn sie Rat oder Entscheidungen von Dir brauchen. Sie entscheiden, wann und was sie Dir berichten. Sie Entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren. Sie dürfen alle Pläne vollständig über Bord werfen. Sie sprechen mit den Leistungs-Empfängern des Projektes über Probleme im Projekt.
Hörst Du eine leise Stimme in Dir flüstern: „Aber das wird nie im Leben klappen, wenn ich denen nicht auf die Zehen stehe… NIE IM LEBEN“
Wer weiß: Vielleicht bist Du derjenige, der das Team am aller meisten aus der Verantwortung und in die Defensif-Falle treibt.

Mach zumindest folgenden Versuch: Sprich es an. Sprich mit dem Team ernsthaft darüber, was wohl geschehen würde, wenn Du das tätest. Frag das Team, wer die 15 Minuten täglich führen bzw. moderieren sollte. Frag das Team, ob es diese Verantwortung nehmen würde. So lernst Du etwas über Dich, über das Team, über potenzielle Verantwortungs- und Leistungs-Hürden in Deiner Firma.

Selbstorganisation und andere Gemeinheiten

Kennst Du das? „Wenn der / die oben doch mal entscheiden würde“ oder das Gegenmodell „wenn die unten doch endlich mal Verantwortung übernehmen würden“. Oft der Startpunkt um generell über das Managementmodell der Organisation nachzudenken.

Denkt man an Selbstorganisation und Organisationen ohne (formelle) Hierarchie so müsste dies doch der Befreiungsschlag für gehemmte Mitarbeiter sein. Meine Erfahrung war allerdings etwas anders, und zwar so:

Starten wir mit den üblichen Vorurteilen:
1. Wenn es keinen Chef gibt macht jeder was er will
2. Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben
3. Agil ist super, aber einer muss manchmal den Ton angeben sonst wird ewig gelabert und am Ende nichts entschieden

Trotzdem war ich als Führungskraft für Entscheidungen auf möglichst niedriger Hierarchiestufe. Mehr noch, war ich ein Chef der Selbstverantwortung eingefordert hat. Manchmal lief das wirklich gut, vor Allem dann hat es mir gefallen, wenn das Team die Entscheidungen genau so getroffen hat wie ich es selbst auch gemacht hätte – aber eben ohne mich!

Bei anderen Problemstellungen bin ich schier wahnsinnig geworden, nicht nur weil offensichtlich (aus meiner Sicht) so klare Fehlentscheidungen getroffen wurden, sondern auch weil das Team aus unerfindlichen Gründen einfach nicht zu einem Konsens (ja ich weiß…..!) zu kommen schien. Nicht selten bettelte das Team gefühlt nach einer Entscheidung von oben – was ich selbstverständlich als Beweis für meine Notwendigkeit deutete.

Im Nachhinein muss ich zugeben, dass mir nicht bewusst war, was meine Forderung nach Selbstorganisation für jeden Einzelnen bedeutete, und wie unfair die Forderung ohne die richtigen Rahmenbedingungen war. Dies wurde mit erst vor Augen geführt, als ich selbst in eine selbstorganisierte Unternehmung wechselte. Plötzlich war ich etwas orientierungslos und selbst auf der Suche nach „der Segnung von Oben“.

Nun war mir klar, wie wichtig der Rollenwechsel einer Führungskraft in einem agilem Umfeld ist. Oder anders, es geht um eine komplett neue Interpretation von Führung.
Es wäre meine Aufgabe gewesen a) Ein Team zu formen in dem genug Vertrauen herrscht um auch richtig streiten zu können b) Werkzeuge an die Hand zu geben, so dass Entscheidungen auch ohne „Segnung von Oben“ gefällt werden können und c) einen soliden Schutzraum für das Team bilden, so dass nicht von außen Entscheidungen und Aktionen durch Macht und Hierarchie wieder „eingefangen“ werden.

Der aufmerksame Leser stellt fest, dass die Frage #2 unbeantwortet blieb. „Ohne Führung geht es nicht – wer soll die Leute antreiben“
Dies hat einen einfachen Grund: es war zu keiner Zeit ein Problem! Anscheinend hatte ich extremes Glück mit meinem Team. Es waren alles Menschen die ganz offensichtlich einen guten Job machen wollten und ihre Kollegen nicht hängen lassen. Es gibt Idealisten (wie mich) die überzeugt sind, dass dies sehr sehr schön aber auch eigentlich völlig normal ist. So lange, bis Organisationen dies (ungewollt) kaputt machen. Aber dazu ein anderes Mal mehr…….

 

Das Experiment:
Gibt es ein Team das selbstorganisiert arbeiten soll? (Du kannst dabei Vorgesetzter oder Teammitglied sein).
Prüfe doch gemeinsam mit deinen Kollegen / deinen Mitarbeitern ob die Punkte a-c gegeben sind. Wenn nein, versuche dies nachzuholen.

Über eure Erfahrungsberichte würden wir uns freuen.

Befohlene Erotik oder doch lieber Neues Management?

Neues Management. Was ist das eigentlich? Vielleicht lässt sich das am ehesten so verstehen: Innovation, Teamspirit, Vertrauen und enge, konstruktive Zusammenarbeit können im Angesicht eines überraschenden Umfeldes nicht methodisch kausal – also personenunabhängig – hergestellt werden. Aber es fällt jedem recht einfach, Teamspirit zu zerstören oder zu verhindern.

Der Glaube, man könne mit methodisch kausalen Werkzeugen Leistung in Teams verbessern – also ‚agile Methoden einführen‘ – schadet meist mehr als er nützt. Ich frag dann immer: Wem wollen sie denn dieses „agil“ einführen? Und wie tief? Dieses Bild kann man jetzt ausbauen: Wer „eskalierende Erotik“ – also z. B. erfüllenden Sex – kausal erzwingen will, der endet fast garantiert in einem ekelhaften, verlogenen Desaster. Folge: Ablehnung, Verletzung, Misstrauen.

Einen ähnlichen Effekt beobachten viele Organisationen derzeit an sich selbst, wenn sie sich „agiles Arbeiten als Methode“ verordnen. Ihre messerscharfe Schlussfolgerung: „Agile Methoden funktionieren nicht.“ Oder: „Da braucht es mehr Disziplin, damit sich die Leute wirklich an die Methoden halten!“ Oder: „Unsere Leute sind da nicht geeignet für.“
Ja. Die Methoden funktionieren nicht. Denn Teamgeist, gemeinsame Zuversicht oder konstruktive Zusammenarbeit sind soziale Resonanzphänomene auf Basis sinngetriebener Selbstorganisation. Du kannst sie als Führungskraft begünstigen. Und Du kannst sie absichtlich oder versehentlich zerstören. Du kannst sie stark beeinflussen. Aber Du kannst sie nicht kausal genau so, wie Du sie haben willst, herbeiführen. Sozusagen als „Vergewaltigung light“. Es geht also nicht um die Planung von perfekt laufenden Zahnrädern. Das ist die vollkommen falsche Metapher. Es geht um lebendige Freiwilligkeit im Angesicht wirksamer Führung. Wenn man Führung mit Machtausübung verwechselt, dann klappt’s nicht. Denn Machtnutzung im Sinne von Anordnung von Lösungen verhindert (fast immer) Freiwilligkeit, Einsicht und Sinn.

Nun ist also die Frage: Was machen die agilen Verführer anders als die agilen Vergewaltiger? Denn es gibt sie ja, die Verführer: Es gibt Leute, die es immer wieder irgendwie hinbekommen, dass Teams richtig gut zusammen funktionieren. Aber was zur Hölle machen die? Und was unterlassen die? Man kann auch ein wenig akademisch fragen: Welchen Kontext schaffen sie für die Leute und für sich selbst? Und welche sozialen Interaktion, welche Gefühle und Handlungen erwachsen daraus?

passende Gefühle erzeugen… Harte Nummer.

Das Experiment:

Wenn Du Führungskraft bist, BWLer oder Ingenieur und für die Verbesserung der Performance eines Teams verantwortlich bist, dann bist Du am Arsch – zumindest wahrscheinlich. Denn Du fragst Dich z. B. Fragen wie:
Welche Schritte muss ich tun, damit das Team agil arbeitet? Wie bringe ich sie dazu, sich an die Scrum-Regeln zu halten? Wie verändere ich die Kultur, damit das klappen kann? Und bei allem was Du denkst, planst und tust geht es immer auch darum, DEIN Gefühl der Sicherheit zu erhöhen. Oder anders: Du denkst darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen auf jeden Fall so mitmachen werden, wie Du es willst. Dass sie das machen, was Du willst. Scheitern, Ablehnung, Zurückweisung – blöd. Mit anderen Worten: Du denkst im wesentlichen darüber nach, was Du tun kannst, damit die anderen das tun, was Du für richtig hältst. Und das tust Du dann. Du denkst wenig darüber nach, wie Du mit einer sehr, sehr, sehr wahrscheinlichen (inneren) Ablehnung konstruktiv umgehst.
Wenn sich die agilen Opfer dann offen auflehnen, still verweigern oder einfach heucheln, dass sie es täten – den Orgasmus also nur vortäuschen: Dann liegt die Schuld ganz klar bei denen, die unwillig sind, es richtig mitzumachen. Offensichtlich liegt es an den anderen: Denn Du hast Dich ja an den Fahrplan gehalten. An den Rat vom Berater oder die Anleitung aus dem Buch.
Jeder konstruiert sich die Realität, die er ertragen kann…

So weit, so trivial. Eigentlich.
Unsere Beobachtung ist, dass ein wesentliches Element beim Gelingen die Wahlfreiheit der Beteiligten ist. Ja: Sinn braucht es. Klar. Aber auch die Chance, abzulehnen. Ernsthaft.

Und jetzt zum Experiment: Wenn Du vorher wüsstest, dass die Beteiligten Deine Vorschläge anonym und ohne Gefahr für Job, Ansehen, Beförderung ablehnen könnten, würdest Du dann anders agieren? Oder hättest Du dann Schiss? Also mit anderen Worten: Wenn man Dir die Macht nähme – würden die anderen Dir dann noch folgen? Freiwillig… Hast du genug Ansehen und/oder kommunikative Kraft, Leute zu ernsthaften Experimenten anzustiften?

Probier es aus:
Wenn Du etwas wichtiges erreichen willst: Sorge dafür, dass die anderen Deine Vorschläge absolut gefahrlos ablehnen können.
Z. B. indem jeder Beteiligte nach der Diskussion Deines Vorschlages ein Postit mit einem kleinen Kreuz=nein oder einem Haken=Ja auf die Rückseite eines Flipcharts klebt. Wenn ein Kreuz dabei ist: Dann wird’s (erstmal) nicht gemacht. FRAG NICHT, WER DAGEGEN IST!
Sag den Leuten das Prozedere vorher. Sag ihnen auch, dass sie in der Diskussion keine Position beziehen müssen – und trotzdem anonym ablehnen dürfen. Das wird etwas mit den Leuten machen. Es wird etwas mit der Diskussion anstellen. Das wird etwas bei Dir bewirken. Und Du wirst spüren, ob Du Spaß an Führung durch Ansehen – oder doch eher Lust an Macht hast.

Selbstgewähltes Gehalt – oh wie romantisch

Wenn ich mein Gehalt selbst bestimmen könnte, dann ja dann…..So oder so ähnlich hat wahrscheinlich schon jeder einmal geträumt und in seiner Fantasie bereits in Luxusgüter investiert. Für mich ging dieser „Traum“ in Erfüllung (also das mit dem selbstgewählten Gehalt) – Das Ergebnis: 20% weniger als zuvor. Das Überraschende, es hat sich auch noch gut angefühlt.

 

Soviel ich will – geeeiiiil!
Was bisher geschah:
Ist es nicht komisch, da rackert man sein halbes Leben, um endlich diesen einen Posten zu bekommen, endlich „seine“ Leute zu haben, um dann feststellen zu müssen, dass sich irgendwie kein überschwängliches Glücksgefühl einstellen will.

 

 

Gehen wir die Checkliste nochmal durch:
– Position erreicht – CHECK
– Chef sein – CHECK
– Macht  – CHECK
– Firmenwagen – CHECK
– Gehalt – CHECK
– Miteinander für ein übergeordnetes Ziel arbeiten – FAIL
– Zufriedenheit / Glück / Erfüllung – FAIL

 

Jeder erfahrene Unternehmenslenker wird nun denken, „ja klar, von was träumt der denn auch? Das hätte ich Ihm vorher sagen können! Dafür bekommt er doch das angemessene Gehalt mit Schmerzensgeld-Anteil.“
Aber irgendwie wollte und konnte ich mich damit nicht abfinden. Und so kam das Unausweichliche – der Wechsel zu einer selbstorganisierten Organisation oder wie man heute dazu sagt NewWork. Garniert mit einem glaubwürdigen Eindruck, dass Alle an das Gleiche glauben und bereit sind dafür Alles zu geben.

 

Nachdem ich mich auch nach zwei Tagen Probearbeiten immer noch nicht davon abhalten lassen wollte zu dieser Gemeinschaft gehören zu wollen. Ging es also an die Aushandlung der  verschiedenen Rahmenbedingungen – unter anderem das Gehalt.
Ich kannte die Gerüchte, Geschichten und Überlieferungen der durchaus ungewohnten Findung des Entgeldes bei V&S. Jeder legt es selbst fest!

 

Dabei gibt es aber einige Spielregeln.
Spielregeln die aus meiner Sicht den Unterschied machen –

Schritt I – V:

 

I) Man erhält die Gehaltsliste aller Kollegen. Inklusive einiger Eckdaten um die Erfahrung und den Beitrag für das Unternehmen besser einschätzen zu können

 

II) Die Kollegen werden gebeten sich zu zwei Fragen Gedanken zu machen a) Was sollte der neue Kollege mindestens bei uns verdienen / was ist mindestens angemessen für seine Ausbildung / Erfahrung / Beitrag für das Unternehmen? b) ab welchem Gehalt sollte er unser Unternehmen besser verlassen / ab wann würde ich mich ungerecht behandelt fühlen? Die dadurch entstehende Punktewolke bekommt man im Anschluss ausgehändigt.

 

III) Die Übung II führt man für sich selbst durch a) was will ich mindestens / darunter mache ich den Job nicht b) bei welcher Angebotssumme von extern würde ich das Unternehmen wieder verlassen?

 

IV) Konsultation mit mindestens zwei Kollegen. Es werden die Gedanken, Bedenken, Überlegungen aber auch Gefühle geteilt.

 

V) E-Mail mit Entgeldsumme verfassen und absenden.

 

Warum habe ich nun 20% weniger als zuvor gewählt? Weil es fair und angemessen war!

 

 

Das Experiment:

 

Suche Dir einen Vertrauten / eine Vertraute (im Idealfall bereits in der eigenen Organisation, Ansonsten gerne Bruder, Schwester, Freund oder Bekannten – Wichtig ist, dass er deinen Job einschätzen können muss). Nun führt Ihr Schritt I-III durch und vergleicht die Ergebnisse. Solltet Ihr danach noch miteinander sprechen – diskutiert.

Neues Management. Noch ein blog – Boaaahh, noch einer…

Berater sind extrovertiert. Unsere Egos und unsere Firma können Aufmerksamkeit gut gebrauchen. Und wenn das Geschriebene gut ist, bringt es vielleicht neues Geschäft. Das sind gute Gründe, einen Blog zu schreiben. Derzeit gibt es allerdings schon eine Flut an Blogs, Büchern und Artikeln, die sich mit einem zentralen Thema beschäftigen: Der Veränderung von Organisationen, so dass sie mit dem Zuwachs an Komplexität wettbewerbsfähig umgehen können. Im Kern geht es um die Überwindung tayloristischer Unternehmens-Kultur. Mit allem, was dazu gehört: Denken, Management-Werkzeuge, Rituale, Glaubenssätze, Manager-Verhalten, Mitarbeiter-Verhalten, Ausbildung.

Dazu gibt es jetzt auch von uns einen Blog. Der hier.
Jetzt mag man denken: Boaaahh – noch ein Blog!
Also WARUM?

Wir machen drei Dinge anders:
1.) In jedem Beitrag gibt es ein Experiment – also etwas, das Du erproben kannst.
2.) Wir bringen die Scheiße auf den Punkt. Direkte Sprache.
3.) Wir machen es nicht nur mit unseren Kunden – sondern auch mit uns selbst. Auch davon werden wir berichten.

Ein letzter Satz: Selbstverständlich sind wir ein wenig arrogant. Und selbstverständlich denken wir, dass wir recht haben. Sonst würden wir keinen Blog schreiben. Umso wichtiger ist es, dass Du volle Kanne dagegen hältst. Dann gibt’s Chance auf gemeinsames Lernen. Zustimmung hilft da wenig – dann haben wir es alle ja schon vorher gewusst…

Los geht’s. Das Experiment:

Die meisten Führungskräfte denken gelegentlich darüber nach, was man methodisch oder mit anderen Leuten (z. B. „meinen Mitarbeitern“) tun muss, damit etwas besser, schneller, effizienter, effektiver wird. Das ist das normale Frage-Muster: „Wie müssen die anderen arbeiten, damit es besser wird?“

Die Wertschöpfung: Eingeklemmt zwischen der Marktdynamik und den Resten der Taylor-Kultur.

Wenn man über den Abschied vom Taylorismus, Komplexität und Führung nachdenkt, dann lohnt ein kleiner Lackmus-Test:

1.) Stell Dir die Frage: Wie verhindere ich (unbewusst) gute Zusammenarbeit? Welche Werkzeuge, Rituale, Kommunikationsmuster gehen maßgeblich von mir aus? Was bewirken die? Erzeugen die eher eine offene Kommunikation, kommen die wesentlichen Sachkonflikte und Perspektiven auf den Tisch? Kommen wir dann auch zu Entscheidungen? Oder ist es eher so, dass ich die anderen dazu bringe, sich zurückzuhalten? Gebe ich anderen (irgendwie) Anlass, den Mund zu halten, sich mit anderen Meinungen zu verstecken, Probleme zu verbergen? Kurz: Wie verhindere ich konstruktive Zusammenarbeit?

2.) Mal angenommen, deine Kollegen und Mitarbeiter würden dir eine Liste mit sehr direkten Antworten auf diese Frage bringen: Würdest du das überhaupt wissen wollen? Wärst du bereit, darüber nachzudenken? Wärst du bereit, dort etwas auszuprobieren – um etwas über dich, über die Zusammenarbeit und über deine (falschen) Glaubenssätze zu lernen? Nicht falsch verstehen: Es geht nicht um „Führungsleitbilder“ oder Idealvorstellungen vom charismatischen Führer. Es geht um die Bereitschaft, sich selbst als Teil des Problems zu akzeptieren. Und es geht darum, das offen zu thematisieren. Lernchance.

3.) Und jetzt stell Dir vor, es zu tun: Bitte ein paar Kollegen, Mitarbeiter etc. genau diese Frage anonym zu beantworten. Bitte sie um eine harte, schonungslose, direkte Antwort. Nichts Weichgespültes. Ausgedruckt auf einem weißen A4-Blatt. Arial. 12pt. Und dann als Stapel übergeben. Das erscheint vielleicht ein wenig albern – aber Anonymität hilft. Insbesondere dort, wo gute Zusammenarbeit von Dir erschwert wird.

Für den Fall, dass Du es ausprobiert hast: sag mal, wie es war. Hast Du etwas gelernt?